燦星旅易主！遊艇大亨侯佑霖當上燦星旅董事長，在打什麼算盤？|數位時代 BusinessNext

編按：6月15日燦星旅股東常會決議
6月15日股東常會全面改選董事，5席董事全面換新，包括2席董事侯佑霖（亞果遊艇開發董事長）、鄭寶蓮（萬通人力資源顧問執行董事）及3席獨立董事包括張(火+育)堯（雙鴻科技獨立董事）、洪玉婷（三洋紡織纖維獨立董事）及連仁隆（巨蛋展覽總經理），董事會召開順利推舉侯佑霖任燦星旅新任董事長。

在台南安平景色優美的漁光島旁邊，藏有一座媲美歐美海港城市的遊艇碼頭，60個泊位上停靠著一艘艘豪華的遊艇與帆船。這裡是台灣首個遊艇休憩集團「亞果遊艇集團」所蓋的安平亞果遊艇城，董事長侯佑霖老練地走進船長室，講解遊艇在出港與停泊時的操作方式。

「問我海上的事情我很了解。但陸上的事情就沒辦法了。」侯佑霖說。所謂陸上的事情，無非就是遊客坐遊艇出海到目的地後，在陸地上的一切吃喝玩樂、住宿與行程安排。

「我可以提供遊艇租賃，但當客戶來問我，開船到了石垣島後要上哪玩？我只能回答，你去Google一下。」侯佑霖笑著說。這也是為什麼，侯佑霖會在武漢肺炎疫情嚴峻的情況下，公開收購陷入營運困難的燦星旅行社的主要原因 —— 亞果要進一步發展遊艇旅遊產業，燦星旅的know-how相當重要。

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危機入市，侯佑霖為何願賠錢入主燦星旅？

不過，為何選擇燦星旅？又為何選在旅行社無法出團的疫情期間收購，一肩扛下人事營運等成本負擔？多年來與侯佑霖合資移工人力派遣公司萬通、如今擔任燦星旅新任總經理的鄭寶蓮分享，燦星旅其實是台灣第一間發展OTA（Online travel agency）的旅行社，雖然近年來營運遇到逆風，但她認為燦星旅仍有不錯的營運基礎。

其實，早在疫情發生前，雙方就已展開收購的討論。因為 從去年8月開始，燦坤就已開始做整併，半年來陸續關閉近30間燦星旅門市，到現在僅剩5間實體店面、120多位員工 ，這也使得侯佑霖在入主後的負擔較輕，也可以更有效地整頓公司內部，進一步推動網路平台優化等策略。

「因為剛好踫上疫情，考慮我們將付出的成本，燦坤也釋出誠意，開出便宜一點的價格，讓我們有餘裕可以處理疫情期間要賠的費用，」侯佑霖說，「而且，如果這時候不進去，燦星旅恐怕會直接被結束掉，所以才想說要趕緊入主。」

燦星旅的新角色：遊艇王國的資源平台

做為全台第一個遊艇集團，亞果自2014年創立6年來致力經營金字塔頂級族群，成長速度飛快。除了營收從2014年的1千萬跳漲到去年的1億5千萬以外，亞果每年限量發行的會員卡價格也水漲船高。亞果首席卡就從2014年的60萬，到今年翻倍來到130萬，仍舊在新春一開賣就搶購一空。

但亞果的野心並不僅限於經營遊艇會員俱樂部。他們從台南擴增據點到高雄、澎湖，並創立周邊產業鏈，業務版圖涵蓋遊艇碼頭開發、經營、遊艇代理、銷售、維修、駕駛訓練課程等領域，為一條龍的遊艇王國奠下基礎。

也就是到了這個階段，侯佑霖發現，亞果若要發展下一步，一個整合集團資源的平台有其重要性。在收購燦星旅後，旅行社的企劃專長不僅可以補足亞果顧客在「上遊艇前」、「下遊艇後」的行程空缺，也能讓更多對遊艇不熟悉的民眾，藉由燦星旅這個管道來認識遊艇。

「亞果在發展海洋休憩產業時，亟需一個推廣的通路，而燦星旅可以為我們設計國內特色旅遊，也能讓更多民眾有機會接觸遊艇帆船。」 鄭寶蓮說。

侯佑霖舉例，假設年輕人想體驗帆船課程，每個人花個一千二，也不會真的非常貴。不用跑到墾丁、又在台南市中心，是很方便的旅遊行程。 「玩遊艇帆船也不一定如大家想像得那麼奢華，只是大家對這個活動太陌生，消費者需要被教育。」

但「遊艇並非那麼奢華」這句話，由經營高端客群的亞果說出來畢竟缺乏說服力。因此，形象奢華的亞果，需要藉著有平價、親民的風格的燦星旅行社來跟一般大眾做溝通、才能更有效地擴大市場。

打造分眾市場：建設高端遊艇旅遊村、挖掘平價移工旅遊市場

鄭寶蓮表示，未來燦星旅的計劃，將會重線上、輕線下。雖說他們才剛收購燦星旅，許多具體策略還有待確認，但鄭寶蓮也已經想到許多燦星旅未來可以發展的項目。

目前亞果在安平的遊艇港旁邊，砸下近68億元找來新加坡悅榕庄酒店和度假村集團（Banyan Tree），要興建全台最大的、有著五星級酒店及海濱Villa的遊艇渡假村。這座度假村預計2023年將落成，屆時燦星旅也將負責一切跟這個度假村有關的住宿和旅遊規劃業務。

此外，作為一個有人力資源業營運經驗的經理人，鄭寶蓮也希望把過去的know-how整合進來，用創新的方式經營燦星旅。「這次因為疫情，旅遊業成為重災區，大家都在想要怎麼生存。雄獅也開始要賣農產品，我們也得跨領域整合才行。」

言下之意就是， 燦星旅未來的業務不會僅限於遊艇休憩行程，而是可能結合更多資源來做新的嘗試。 好比說，鄭寶蓮也可以經營移工仲介的萬通既有的聯繫資源，拿來發展移工相關的旅遊行程。

侯佑霖進一步說明，他們在萬通就有觀察到移工休假、或著家人來拜訪，希望在台灣旅遊的需求。「台灣有70萬名移工，但誰能提供他們一個平台、讓他們能找到適合自己的local tour？」

侯佑霖認為，無論是平價的移工旅遊商機、還是高端的遊艇渡假村，都相當有發展前景。 「有人說我們趁危機入市『黑白買』，其實這項投資也不便宜耶。疫情期間每個月要賠約三百萬也還是很痛的，但這些都是現在的成本。」 對他來說，整合了亞果、燦星旅與萬通等資源後，未來的機會相當多元。

疫情下推動遊艇旅遊新業務，燦星旅能東山再起嗎？

不過，在未來商機可以兌現前，侯佑霖與鄭寶蓮的首要任務，仍是如何帶領燦星旅挺過疫情考驗。「去年經過風風雨雨、又遇到疫情，員工可能多少有點人心惶惶。我們入主後首先得安定員工心情、優化網路平台，往後的營運也將以線上為主。」鄭寶蓮說。

至於線上業務該如何優化？她坦言，目前還在盤點燦星旅內部的資訊系統，詳細規劃還有待確認。但在旅遊行程方面目前有三項重點，包含遊艇帆船出海行程、碼頭夜宿體驗及遊艇帆船活動課程，這些將是燦星旅重新出發後的第一項任務。

「我對燦星旅很有信心！」鄭寶蓮笑著說。觀光系畢業的她，三十幾年後竟又回到了這個產業裡，人生前後半場相呼應，既是一場驚喜，也加重肩上的擔子。要如何讓燦星旅東山再起？鄭寶蓮和侯佑霖現階段給出的答案，是 善用集團既有資源，努力經營分眾市場，讓業務更多元、體質更強健。

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責任編輯：陳映璇

美妝品牌的競爭，早已不只是比產品、比促銷優惠，更比誰能提供更好的服務體驗，把顧客留下來。

今年4月，歐舒丹（L'OCCITANE en Provence）迎來 50 週年，在全台五大指定櫃點舉辦品牌活動，吸引近萬名消費者參與。其中，54% 參加活動後成為品牌 LINE 官方帳號新好友，且新好友中更有八成完成品牌會員註冊。之後，歐舒丹再透過持續的互動與溝通，成功將短期活動流量轉化為可長期經營的顧客關係，帶動當月整體獲客人數較去年同期成長20%。

這項亮眼成績的背後，反映出歐舒丹在會員經營上的轉變。品牌透過 Omnichat 解決方案整合線上線下會員數據，完整描繪出顧客互動軌跡，並導入個人化 LINE 官方帳號圖文選單、視覺化會員中心等創新設計，依據會員的身分、消費歷程與需求，進行個人化的溝通與服務，讓活動不是只停留在一次性的品牌曝光與現場人流，而將顧客對品牌的關注進一步轉化為可以長期經營的會員關係。突破美妝品牌過往將 LINE 當成群發工具的迷思，也讓 LINE 從單純的訊息推播工具，升級為深化會員經營與顧客關係的核心平台。

突破數據整合瓶頸，打造個人化服務的第一步

歐舒丹集團亞太區首席信息官蕭建才認為，近年來消費者對美妝品牌的期待愈來愈高，希望品牌能夠真正理解自己的需求，並在對的時間提供對的產品、訊息與服務。而一個完整且高品質的數據庫，正是落實這種「顧客導向」溝通模式的核心關鍵。

然而，歐舒丹亞太區各營運據點過去皆使用不同的溝通渠道與 MarTech 工具，導致門市 POS、品牌官網、會員系統及社群互動等數據彼此分散、難以整合，不僅讓品牌難以完整描繪顧客旅程，更成為推動個人化行銷與 OMO 全通路經營的最大瓶頸。為此，歐舒丹決定在亞太區全面導入 Omnichat 解決方案，橫向打通分散數據，建構起一致的會員經營架構。

「我們希望從過去無差別式訊息溝通，轉向真正的個人化深度經營。」蕭建才表示，透過數據整合，品牌可依據會員輪廓、消費紀錄與互動歷程，提供更精準、更個人化的內容與服務；同時串連線上、線下各個接觸點，讓顧客無論是在官網下單，或走進實體門市，都能享有一致的會員權益與品牌體驗。

品牌一致化，建立全台統一的數位門面與溝通標準

在歐舒丹的亞太區數位轉型計畫中，台灣是率先導入 Omnichat 解決方案的市場之一。值得一提的是，台灣市場從導入到實際運用僅約三個月，在雙方團隊高度協作與系統快速整合下，即已將會員數據進一步應用於日常溝通、會員旅程與個人化服務，讓數據整合快速從系統建置走向實際應用。此次導入也為歐舒丹台灣的會員經營帶來三大改變。

第一個改變是統一品牌對外溝通門面，打造一致的顧客服務體驗。台灣歐舒丹總經理趙曉蘋表示，過去全台 48 家門市各自經營 LINE 帳號，不僅訊息內容與溝通介面缺乏一致標準，更難以將門市客群沉澱為品牌的數位資產。

如今透過 Omnichat 平台，將全台門市整合至單一品牌官方帳號底下，所有對外溝通由總公司統一把關與管理，確保品牌形象、服務流程與會員體驗的一致性。顧客只需綁定最常造訪的門市，即可持續接收該門市推播的專屬訊息，及門市顧問提供的一對一的遠端關懷服務。即使第一線人員異動，顧客的消費紀錄、產品偏好與互動標籤仍完整保留，延續個人化服務，避免因人員流動中斷品牌與顧客的長期關係。

品牌在持續拓展新客的同時，也透過 OMO 全通路整合深化會員經營，串聯品牌、零售與電商的每個接觸點，持續累積顧客信任與認同，逐步轉向以顧客終身價值為核心的經營模式。

通路整合化，提供無縫接軌的 OMO 體驗

第二個改變，則是打破不同通路各自經營的模式，把原本分散的互動串聯起來，邁向 OMO 全通路經營的目標。

趙曉蘋指出，過去品牌官網與實體門市不同通路各自獨立，形成「點對點」的經營模式。門市只服務進店顧客、官網只經營線上會員，即使面對的是同一群消費者，也難以串聯彼此的互動與服務。然而，從品牌角度來看，消費者只是選擇不同的消費方式，本質上都是歐舒丹的顧客，不應被不同通路切割。

如今歐舒丹整合各通路的會員資料，建立完整的顧客旅程，讓原本各自獨立的線上、線下通路開始互相導流，發揮一加一大於二的綜效，將服務拉長為「全時陪伴的線狀與面狀關係」。例如，透過 LINE 推播試用品、優惠券等訊息，引導線上會員走進門市體驗產品，掌握顧客喜好，並追蹤顧客從接收訊息、到店體驗到完成消費的完整歷程，讓品牌更清楚掌握顧客的行為與偏好，持續優化會員經營策略。

另一方面，門市顧問也能在顧客離店後，根據消費行為透過 LINE 持續互動，了解其產品使用狀況、保養需求與回購週期，並適時邀請顧客回櫃體驗新品或領取試用品，主動創造回購機會，改變過去只能被動等待顧客再次進店的服務模式。透過 LINE 官方帳號與 Omnichat，歐舒丹接起了顧客兩次到店之間的互動斷點，讓門市服務從一次性交易，延伸為持續陪伴顧客的長期關係。

溝通個人化，讓每一次互動都發生在最適合的時機

透過整合會員數據，不僅讓歐舒丹邁向 OMO 全通路經營，更進一步迎來第三個改變，也就是根據每位顧客的標籤、消費行為與互動紀錄，透過 LINE 官方帳號在最恰當的時機，提供最適合的內容、服務與體驗。

同時，歐舒丹也加入自動化會員旅程設計，依照顧客目前所處的會員生命週期階段，例如：新會員、首購顧客、金銀卡專屬優惠等；同時透過掌握美妝保養品的回購週期，運用自動化旅程在適切時機精準提醒顧客回購。提供不同的分眾內容與提醒，確保每一次溝通都建立在需求之上，讓訊息不再是干擾，而是真正創造價值。

這樣的個人化溝通策略也直接反映在成效上。例如，今年官網「714」檔期活動中，歐舒丹針對已將商品加入購物車、卻尚未完成結帳的會員，自動發送提醒訊息，帶來 15% 的轉換率，投資報酬率（ROAS）更達813倍。又如，針對會員發送的 LINE 帳號綁定優惠券，其使用數量較去年同期成長約 5 倍，其中近68% 的兌換者為新客，累計直接帶動超過 700 萬元營收。

除了溝通內容因人而異，歐舒丹更將個人化延伸到會員介面本身。Omnichat 為歐舒丹打造了個人化圖文選單與視覺化會員中心，當不同等級的會員開啟 LINE 官方帳號時，系統所呈現的首頁內容也會有所不同，同時也提供官網及Spa多重通路活動資訊。會員狀態更以視覺化進度條方式呈現，讓會員一目瞭然掌握自己的會員狀態，包括目前的會員等級、累積積分、距離升等還需要多少積分，以及各階段專屬權益等，可以激發會員持續回訪與消費的意願，讓 LINE 官方帳號從單純的溝通管道，成為會員日常互動的重要入口。

「歐舒丹將 LINE 定位為顧客關係經營的平台，」趙曉蘋說，未來將持續透過 LINE 提供符合需求的內容，營造有溫度、可以打動人心的服務體驗，透過每一次互動累積信任感與黏著度，讓品牌與顧客的關係，不只停留在交易當下，而是延續到每一次的保養旅程之中。

Omnichat 執行長陳正達表示：「歐舒丹的案例顯示，會員經營正在從『觸達顧客』走向『理解顧客』。當品牌能串聯線上、線下不同場景的會員數據，就能進一步掌握顧客從認識、互動、消費到回購的完整旅程，讓每一次溝通都有更明確的目的與價值。對品牌而言，真正的全通路，不只是把不同渠道放在一起，而是讓顧客無論在哪一個場景與品牌互動，都能獲得一致且延續的體驗，最終達成顧客忠誠度與業績增長的雙贏。」

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