大房3兄弟內鬥延燒！長榮航董事改選老大張國華出線，拓展貨運應對疫情|數位時代 BusinessNext

除了防疫，長榮航空還必須處理家族內鬥的紛爭。長榮集團創辦人張榮發過世後，大房三兄弟在前年關係生變，因此，今（27）日長榮航空舉行股東會上的董事改選，成為兩派人馬角力的一大觀察。

董事改選名單出爐，家族成員只有大房長子張國華在名單內，雙方爭議不斷的張榮發慈善基金則未列入提名名單，張國華確定當家掌權，長榮航空營運暫時不會受到股權爭奪影響。

兄弟鬩牆董事改組，老大當家穩抓經營權

張榮發於2016年1月過世後，二房獨子張國煒依照遺囑接任集團總裁，不過，大房張國華、張國明、張國政三兄弟無法接受遺囑內容，引爆遺產爭奪戰，並於同年3月拔除張國煒董事長一職，以及長榮集團旗下海運、榮運等多家公司的董事資格。

2018年底，原本站在相同立場的大房三兄弟關係生變，原因是老三張國政與老二張國明認為，長子張國華太倚重長榮國際公司董事長柯麗卿，更不滿柯麗卿續掌董事長一職，大房因而又分為兩派、爭持不休。

直到今日股東會上，長榮航空董事改選名單出爐，名單包括：長榮海運兩席代表林寶水、張國華；長榮國際代表人柯麗卿、戴錦銓；長榮物流孫嘉明、廖志維；以及三名獨董，分別是公益性獨董簡又新、獨立董事許順雄及吳宗寶。

值得注意的是，名單中並沒有大房老二張國明、老三張國政。

從這次改選結果來看，家族成員只剩大房長子張國華在名單內，張國華與專業經理人團隊接手管理的模式，已然成形。原本持股0.28％的張榮發慈善基金會，原本握有2席董事，這次改選後被長榮物流取代，正式退出董事會，未來不能在董事會派任法人代表。

張榮發慈善基金會憑什麼是必爭之地？

根據公開資訊，長榮國際最大股東是張榮發（文教）基金會，持股28.86％，長榮國際則持有長榮航空11.32％股份、長榮海運5.81％股份。從持股分配來看，只要能拿下張榮發基金會，就等於取得經營權。

因此大房兩派人馬角力的重點，就是張榮發基金會，本周五（29日）基金會將舉行董事會，預料將會進行董事全面改選。目前，大房次子張國明持有基金會12.17％股權、三弟張國政持有16.67％，兩人聯手，就能超過長子張國華持有的12.9％，若全面改選，就極有可能變天。

只不過基金會主導權是否變天，長榮航董事改選的結果都顯示，經營權之爭漸趨明朗，由於最爭議的基金會並未獲選為長榮航空董事，因此無論未來基金會董事爭奪結果為何，短期內都不會影響長榮航空營運決策，讓營運趨於穩定。

簡化供餐、調整客機載貨，「這是我們的專長」談經營對策

肺炎疫情導致全球航空業慘淡，長榮航空營運也無法倖免，股東會上，大家都很關心集團的應變措施，以及對下半年營運的看法。

客運策略上，總經理孫嘉明表示，會透過減少航班飛行數量、簡化機上餐飲，來降低營運成本；貨運方面，除了現有的5架全貨機，以及客機機腹艙載，也將改裝部分777-300ER客機，透過調整機艙內座椅來增加貨運量。此外，長榮航亦會暫緩廣告採購、修繕等重大支出。

因為長榮航全貨機數量較少，林寶水提到，在兩岸航線上會爭取將本來的貨運航權，改以客機飛行載貨，增加貨運的獲利能力。從今年第一季營運表現來看，因為防疫物資推升貨運需求，加上飛機班次減少，導致需求大於供給、運費上漲，讓長榮航運貨單位收益增加7.5％。

大房三子張國政的委任律師吳祝春也親征股東會。他質疑公司將主力客機改裝成貨機來載貨，是否有其效益？更希望經營團隊能說明，疫情下導致現金收入減少，接下來如何因應挑戰？問題擺明了要與大房長子張國華交鋒。

孫嘉明解釋，客機改裝成貨機是誤解，「只是挪移客艙椅子，拿客艙位置裝貨，」且長榮是台灣第一家這麼做的業者，接下來會隨疫情發展在營運上做調整。至於是否能發揮效益？林寶水則補充：「請放心，這是我們專長。」

面對疫情的未知發展，長榮航內部已有應對的營運規畫，包括已經獲得交通部紓困200億元貸款，馬上可以動用，其它無論銀行貸款、市場籌資，只要能穩定公司營運，都在考量內。

責任編輯：張庭銉

面對國際地緣政治的「去風險化」浪潮之下，長期觀察臺灣產業發展趨勢的數位轉型學院院長詹文男建議，臺灣不能再依賴單一的製造能力來換取戰略保障，而是將國家戰略從「製造中心」升級為「技術與系統整合」的樞紐。

在此背景下，金管會、證交所與櫃買中心共同成立的亞洲創新籌資平臺，詹文男觀察該平臺的價值，絕不僅是為資本市場引進活水，更能放大產業附加價值，成為驅動臺灣產業整合的關鍵引擎，打造下一波更多護國群山。

亞洲創新籌資平臺可望創造的三個附加價值

亞洲創新籌資平臺的核心宗旨，希望在臺灣本土打造「亞洲的NASDAQ」市場板塊，詹文男認為除了「籌資」的任務之外，其實平臺更可以扮演產業轉型的重要角色，進一步擴大其附加價值，其中可以體現於以下三個面向。

首先是先前美國商務部長提出「美臺晶片產能五五分」的主張，詹文男認為臺灣不能只靠單一「矽盾」作為我國戰略的屏障，也就是調整「重製造、輕解決方案」的現狀，讓製造轉向技術及解決方案的綜合發展，成為我國的新籌碼。隨著亞洲創新籌資平臺的建立，加上精進創新板上市及交易制度，開放當沖交易，提升創新板規模及流動性，都能讓更多具備利基技術的企業有機會進入資本市場。

第二個是亞洲創新籌資平臺能成為「軟硬整合」與「以大帶小」的創新引擎。詹文男指出，臺灣有數家市場領頭的電子硬體製造商代表，亞洲創新籌資平臺能進一步驅動這類科技業者與新創企業合作，例如以大帶小模式，當新創技術獲得大廠的認可，進而藉助大廠的商業人脈，打進全球大型客戶的供應鏈合作網絡，讓新創開發的技術方案與服務，有更多機會在全球落地。

詹文男認為第三個附加價值，有助於加速中小企業的AI轉型及數位化落地。他觀察臺灣多數中小企業仍處「數位化」階段，加上目前政府積極推動「百工百業用AI」，當越多加入創新板的企業推出類似AI as a Service的解決方案，能讓資源相對不足的中小企業，以較低門檻、不需高成本導入AI解決方案，又為新創企業帶來實際營收。「此模式促使新創和中小企業的Win-Win局面，同時驅動產業朝向AI轉型的助力，」詹文男補充道。

勿為上市而上市！登板企業應具備「全球思維」與「治理韌性」

不過對於渴望進入資本市場的創新經營團隊，詹文男院長也提醒，切忌把「募資作為單一手段，上市視作唯一目標」。詹文男提供企業創辦者幾個思考方向，第一是確立全球市場目標，臺灣可當成實地試驗（Field Try）和建立最佳實踐（Best Practice）的試煉場，但也建議新創在發展初期以全世界市場為目標，募資的規劃也可以從全球市場的角度出發，確保產品應用在國際市場獲得青睞。

第二是提升透明度與公司治理能力。上市後，投資人會高度關心公司治理及獲利能力，若要提升流動性，新創必須加強企業的透明度。因此詹文男院長強調，千萬不要「為上市而上市」，而是要有一個完整的規劃並依據目標按部就班，資本市場會給予相對的回饋。另外他也建議平臺針對上市前的企業，能提供「治理的輔導」，而非僅是「程序上的協助」，協助新創導入更健全管理制度。

建構亞洲NASDAQ的驅動引擎，給平臺的三大策略建議

因應亞洲創新籌資平臺成立後，迎來創新板交易制度改革、放寬外國企業上市櫃規範、帶動轉板彈性、鼓勵大眾參與等多項舉措。在此基礎之上，詹文男分享三大策略建議，期許平臺日後運作持續成長茁壯。

首先是強化非傳統資訊揭露，提升市場流動性。詹文男觀察創新板企業多處早期發展階段，傳統財報資訊較不足，導致降低投資人進場意願。為了強化流動性，他建議主管機關要求企業揭露更多反映成長性的實質指標，例如使用者數據、研發進度、商轉里程碑或專利成果。透過降低資訊不對稱，以活絡交易量。

第二個建議是建立研究報告體系，深化產業洞察。由於創新板企業的研究報告仍稀少，導致價格難以反映基本面，降低機構投資人的參與意願。詹文男認為平臺可透過獎勵機制、研究補助或資料庫資源的方式，邀請投信、券商或研究機構成立專責團隊，藉由定期提供具產業洞見的研究報告給投資人參考。

第三個方向是促進制度國際化，吸引跨國創新企業來臺上市。詹文男表示，「亞洲創新籌資平臺不僅是鼓勵臺灣企業在地上市，也希望吸引國際創新企業走進來。除了持續制度鬆綁開放，也要讓制度與流程國際化。」他舉例，推動跨境申報文件與流程的全面英語化、提供具預測的審查流程、以及稅務制度透明化，讓臺灣在全球資本競爭持續脫穎而出。

對於亞洲創新籌資平臺的最終期許，詹文男認為其價值可從「募資導向」轉向「品牌導向」。一方面讓全球瞭解臺灣除了半導體之外，還有領先的解決方案，進而建立起全球市場對我國產業的信任；另一方面，強化「說故事」能力，讓登板的企業協助全球打造AI及ESG「雙軸轉型」，進而建立起嶄新的國家形象。透過上述的努力，相信臺灣將能持續造山，確保下一波的護國群山如春筍般持續成長茁壯！