從區塊鏈「去中心化」看新聞媒體明日危機

2020.06.15 by
郭至楨
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1989年闖入媒體,見證過「那一段曾經美好年代的尾巴!」從此翻山越嶺,走過報紙、穿越網路、主持廣播、經營電視 。但,世界變化太快,不敢自居資深媒體人,深恐,一不小心流於自我感覺良好,自誤誤人!只希望,還能有所觀察,有所感想,書以文字,自娛娛人。

從區塊鏈「去中心化」看新聞媒體明日危機
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社群媒體消除讀者以傳統媒體為主的必要性,瓜分了肥厚的廣告收益,如同區塊鏈在金融領域上演的「去中心化」交易革新。

比特幣的運作凸顯了區塊鏈「去中心化、既分散又互聯」等違反人類長久以來制度化運作習慣的特殊性,尤其是顛覆了極度需要信任與保障機制的金融體制,重塑新網路時代的新遊戲規則,同時也再次印證在網路時代,真正具有殺傷力的競爭者,往往是來自於一個意想不到陌生「異質者」的入侵。

麥當勞的敵人不是肯德基

1969年,於網際網路世界中發出的第一封email,徹底改變了人類沿用數百年的書寫郵件通訊方式;1994年德國Fraunhofer-Gesellschaft zur Förderung der angewandten Forschung e. V.發布了全球第一個MP3編碼器,顛覆了全世界的音樂產業;2005年新創平台YouTube的誕生,同樣也大大衝擊全球影視產業的商業模式。

但是,音樂與影像的「創作與交流」並未因此而消失,反而是更加恣意蓬勃了,因為伴隨著產業革命應運而生的各種新型態網路數位平台,提供了創作者與消費者新的匯流介面,如Spotify串流音樂平台、Netflix OTT影視平台等新商業模式的崛起。

但有趣的是,這些新崛起的商業平台,皆非原來既有產業經營者的轉型,而是來自於另一種腦袋思維科技人的創新。究其原因,大致可歸納為:

一、看不清楚敵人在哪裡

根據公平會所公布國內五大連鎖便利超商營業結果顯示,2018年營業額達3,217億元,總來客數達30.84億人次,平均每人每年進入超商達131次之多,若再進一步分析超商所銷售商品的前三名,分別為菸品、飲料及外帶熱食。其中外帶熱食部分,如便當、熱狗三明治等銷售金額已超過百億元,顯示至便利超商購買外帶熱食已成為國人日常中經常性的消費行為。而光是統一超商的City Cafe便可創造一年超過3.2億杯,約達130億元營收的業績,這個數子已直逼台灣麥當勞的年營業額。

麥當勞可能怎麼也不想到,原本只是雜貨型態的便利超商,今日竟成了最大的隱形敵人。

二、不敢正視內部的危機

2012年1月19日,百年攝影器材大廠伊士曼柯達公司在紐約提交了破產保護申請。柯達的挫敗,應證了儘管已是產業巨擘,但若無法隨著數位科技時代的浪潮不斷革新,翻轉前行,終將難逃被自己龐大卻遲緩的身軀,壓垮窒息的危機。

影像產業中的百年老牌柯達,身為數位相機之父卻葬身於數位化浪潮中。
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其實,柯達的失敗並非未能意識到「數位時代」已經到來,也並非公司的科技轉型能力不足,因為早在1975年柯達便已自行研發出第一台數位照相機,但卻因為經營管理階層憂心當時若強力行銷「數位相機」將會嚴重傷害到柯達獲利最豐厚的「膠卷」市場,因此對於轉型發展數位相機這件事一直裹足不前。

相對於經營者猶豫鈍化的經營能力,數位浪潮的翻轉顯得洶湧快速且無情,等到柯達認清事實,決定全心投入數位相機市場時,已然喪失先機,毫無立足之地了。

在在的歷史教訓印證了,企業過往成功的經驗,往往最容易成為阻礙創新,危害永續發展的最大阻力,是一種深藏且不易見的致命危機。

而「新聞媒體」這一個已歷經數百年,曾經無比絢爛的產業,同樣無可幸免的正面臨著網路與數位浪潮雙重的夾擊,處於一種既危險,但又看似充滿無限可能轉型契機的時代裡。

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只是,至今多數的新聞媒體依舊深陷在,既看不清楚敵人在哪裡,同時不敢正視內部危機! 多重糾葛與焦慮不安的矛盾中。就像1975年的柯達一樣,明明知道消費潮流已經改變,且必將一去不復返,但卻又緊緊抱著正不斷流逝中的輝煌過往,不敢鬆手。(或是,不願鬆手)

如今「網路與行動通訊」便猶如兩塊無所不能的神奇魔法石,能夠隨意地打造出各種創新型態的商業平台,創造出具絕對顛覆性的新產業模式,至於如何驅動與煉造這兩塊魔法石,點石成金的的魔杖就是「創意」。

當不斷演化創新的新世界帶來了截然不同的觀念思維與遊戲規則時,新聞媒體又該如何從這些新的遊戲邏輯中,重新找到足以適用於今日已然被網路徹底解構的生存法則?

區塊鏈的啟發:新聞媒體能夠去中心化嗎?

從比特幣的交易模式中,我們看到了一種截然不同於傳統金融交易的通路設計,讓兩個完全陌生的人直接轉帳交易,而不依靠金融機構作為交易中心,這種創新的行爲,不僅挑戰制度,更是挑戰人性。若是早個二十年,絕對難以成局,但今日人們早已習慣因網路電子商務所衍生的各種線上金流交易模式。

若捨棄了中介的關係,能加快速度減少成本,對於網路世界裡的消費者而言,這便是最佳的交易模式。

過去,因為新聞媒體的營運成本高昂而掌握在少數的經營者手中。但別忘了,新聞媒體的價值在於「新聞內容」的優劣,而新聞內容的創造來自於記者與編輯,也就是個人,並非媒體老闆。

閱聽者要的是優質好看的新聞內容,至於是誰在經營?Who cares!

因此,網路這一位異質化的變革者,看見了閱聽者的需求,打破了傳統新聞媒體長期所建立的商業遊戲規則。如今已是七十歲的Arianna Huffington(赫芬頓),似乎是最早掌握這個潮流局勢的人。

締造數位新聞媒體典範的《赫芬頓郵報》創辦人,阿瑞安娜赫芬頓(Arianna Huffington)。
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2003年赫芬頓以個人部落格犀利的文章,打響了當時與阿諾史瓦辛格對決加州州長補選選戰。雖然敗北,但因此意識到網路媒體優勢與價值的赫芬頓開始廣邀名人開闢專欄,評論時事,無所不談,並於2005年由個人部落格轉型,正式成立了《Huffington Post赫芬頓郵報》,一份無實體印刷的網路原生新聞媒體就此誕生。

以眾多名人專欄評論為特色,加上重新彙編各家媒體重點新聞的《赫芬頓郵報》快速在網路媒體世界中竄起,2011年5月《赫芬頓郵報》單月不重覆到訪人次突破3,500萬,超越了同期《紐約時報》網路上的流量,同年更以3.1億美元的價格被美國線上收購。

「赫芬頓」從Blog到Post,為創作者與閱聽者打造了一個兼具獨立性與親近性的網路媒體平台,重新定義了網路世界的媒體經營模式。

但就在這一切看似美好的時候,《赫芬頓郵報》卻開始走入了傳統媒體的經營巢臼,為了不斷創造更高的流量,擴張版圖成了唯一的手段,從全美各大城市的分版到海外的分站,但不斷墊高的成本成了致命傷,再加上網路社群平台的興起,大量稀釋了《赫芬頓郵報》網站的流量,相對降低了網路廣告的營收效益。

以最近2020年04月份Similarweb流量分析網站所統計的每日平均到訪人次來看,huffpost.com 主網站僅剩341萬人次,已遠低紐約時報網站的1,734萬人次(註一),再加上赫芬頓個人爭議性的管理風格,2016年赫芬頓黯然離開了一手創辦的《赫芬頓郵報》。

網路的變化,當真是今夕何夕啊

當社群平台紛紛崛起,夾帶著高使用量與巨大黏著度,加上同溫層效應的催化,社群平台已取代垂直型的媒體網站,成為了各種訊息傳遞與發表的最佳場域,就連傳統媒體也紛紛企圖將新聞置入於社群平台中,希望藉由社群平台的傳播力,創造回流量與影響力。殊不知,如此反而更加助長了社群平台的群聚能力,讓社群平台這一個「異質者」成功的再次重新解構與再定義了網路媒體的經營模式,創造出今日的「社群媒體」。

如果說,《赫芬頓郵報》是網路媒體2.0的展現,那麼「社群媒體」便是3.0的成功轉型,其中的共通點便是,他們所採取的都不是傳統媒體新聞的營運模式。

初期的《赫芬頓郵報》以Bolg為基礎,打造了一個以專業素人論述為特色的開放平台,呈現的方式與內容都更貼近新世代閱聽大眾的需求。只是,在沒有了赫芬頓之後的《赫芬頓郵報》能否在多變的網路世界中持續創新,值得觀察。而「社群媒體」則是以更開放的平台機制,讓各方的資訊與言論自動聚攏,並藉由同溫層效應轉分享的功能,創造出過往媒體難以迄及的傳播力。

這兩者都實踐了一個共通的特性,那就是「去中心化」

充分印證了以傳統媒體載具為中心的必要性已不再,重要的是「誰能聚眾與再傳播」,完成新聞資訊有效擴散的終極目的,創造出最大的網路群聚效益。

這背後所連動的,便是曾經被傳統媒體控制在手中巨大的廣告營收,如今卻已流向了社群平台的口袋。

對於愈來愈社群化的年輕閱聽者而言,未來的新聞媒體並不局限於「誰家的新聞」,關鍵在於誰能以最快、最便利的方式提供優質的新聞內容,以及我的朋友們都在哪裡分享傳遞這些新聞資訊。至於傳統媒體,所獲得的只剩為人作嫁的品牌價值,努力維護著聲譽,但卻賺不到等值的收益。

責任編輯:陳建鈞

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