苦日子到頭了！華航迎戰後疫情新常態，董座謝世謙：最快八月結束減薪措施|數位時代 BusinessNext

「今年將是非常艱難的一年。」華航董事長謝世謙，在股東會上，道出了航空產業，在疫情下面臨的現實。

防疫需求下，各國實施邊境管制，造成航運需求大幅下降，以華航來說，目前航班執行率，只有約3%~4%，面對困境，華航透過旗下18架貨機調整營運型態，穩住了公司營運狀態。

股東會中，謝世謙給出了苦子日暫歇的訊號：不減薪、不裁員，透過擬定新的機隊策略、衝刺貨運，度過史上最艱難的一年。

苦日子暫歇，華航減班減薪七月底喊卡

小股東在股東會上，關心華航是否會裁員？

為了開源節流，華航以減班、減薪（一般員工減15%、主管減20%、高階主管減25%），來避免裁員的最糟情況發生。

從數字看，可以驗證這樣的措施確實是必須。

目前華航的客運航班執行率，僅剩下3%~~4%，客運營收從疫情前的每月約80~~90億，下滑到現在的3~5億。面對小股東提問，謝世謙帶來了好消息，他指出目前華航營運狀況還過得去，不僅不會考慮裁員，且減班減薪的措施，最快在七月底八月初就會結束，預告員工共體時艱的苦日子，將暫時告一段落。

調整營運策略，謝世謙：活下來最重要

減班減薪能夠暫歇的關鍵，就是華航旗下18架規模的貨運機隊，帶來穩定的現金流，讓營運狀況表現得如謝世謙口中的「還不錯」。

華航在致股東書中指出，根據IATA（國際航空運輸協會）預估，今年航空客運市場需求，將會呈現負成長，全球客運收入將減少11％～19％，相當於630～1,130億美元，「COVID-19 疫情轉折變化幾乎是史無前例的。」

謝世謙提到，全球航空業者都面臨挑戰，例如近期香港國泰航空，就獲得港府注資1,500億元台幣，他強調：「存活下來，比任何事情還重要。」

華航活下來的秘絕，就是調整營運策略，透過旗下貨機衝刺營收，從數字上來看，四月貨運營收有約70多億元、五月更高達90億元，創下半年來新高，成為華航主要現金流來源。

引進新貨機、窄體客機，面對後疫情新常態

與此同時，華航也透過重新評估機隊計劃，因應外在環境挑戰。

翻開年報，華航去年在董事會上，已經通過機隊汰舊換新計畫，預計在今年到明年間，陸續引進6架777F新型貨機，這款機型因為燃油效率較高，未來會優先派飛越洋航線，取代目前較為耗油的747-400F貨機，以提升營運效率，這項貨機汰新策略，正好可以因應需求強勁的貨運市場。

此外，也將於明年至2023年間，陸續引進25架A321neo窄體客機，汰換現有737-800系列客機，透過全新客艙設計，提升旅客服務品質，強化產品競爭力。

在新冠肺炎疫苗問世前，全球越洋旅行勢必受到一定程度侷限，旅行需求降低，過去高載客量的廣體客機，無法像過去銷售出這麼多的機位，將對客運營收造成不利影響，這些都將成為後疫情時代，航空產業的新常態。

載客量、耗油量小的窄體客機，勢必將扮演維持營運表現的關鍵角色，因此，謝世謙補充，近期寬體機租購計畫，則會重新檢討。

責任編輯：蕭閔云

家電是典型的低頻、高單價商品，消費者可能數年才換一次冰箱、洗衣機或空氣清淨機，但品牌與消費者的接觸遠早於購買當下：從搜尋產品資訊、比較規格、閱讀評價，到進一步留下會員資料、瀏覽官網，甚至進入門市體驗，消費者的決策路徑越來越分散，即使最後的交易發生在線下，購買的決策可能早在線上決定。

這也是夏普（SHARP）會重新思考數位行銷的原因。

過去，品牌比較關注如何「帶來多少流量」，但當數位接觸點持續增加，重要議題逐漸變成：誰在關注什麼？誰可能進入購買週期？又該在什麼時間點，提供什麼內容？

SHARP 台灣總經理張凱傑表示：「我們的目標是串聯產品、 AI 、會員數據以及服務，讓 SHARP 從一個『賣家電的品牌』，逐步成為一個理解家庭生活需求的品牌。」

從空氣淨化、冰箱除菌保鮮、洗衣清潔、健康烹調、 AI 咖啡機到顯示技術， SHARP 致力將科技融入日常生活，預先設想、解決消費者不同階段的生活需求；如今，這套「半步先行」的思維也延伸到數位行銷：不只是等消費者說出需求，而是透過數據，更早辨識需求正在形成的訊號。

從散落的第一方數據到「看到完整消費者旅程」

SHARP 累積來自官網、會員、客服、維修與交易等大量第一方數據，但因數據資料分散在不同部門與系統，想要為行銷活動建立目標消費者輪廓，需要跨部門整理與人工處理。例如，需要先請 IT 撈取資料，再由行銷團隊分類目標客群，前後可能花上 3 到 5 天，活動發送出去後，也難以即時掌握消費者接下來的行為。

為解決上述挑戰， SHARP 開始評估、測試客戶資料平台（CDP），最終選擇與 Insider One 合作。評估過程中， SHARP 關注的不只是資料整合能力，也包括系統是否容易上手，以及線上、線下數據能否進一步串聯。

首先， SHARP 希望能縮短資料整合與行銷執行的距離。

Insider One 除可協助團隊進行第一方數據的整合、分群與分類，還有提供行銷引導與 AI 工具，例如行銷自動化等，讓團隊可以更精準地擬定媒體策略與決策，以清晰的投資報酬率（ROI）等數據，建立內部行銷與業務部門的信賴機制。

張凱傑指出：「對我們來說， CDP 的價值是縮短從資料、決策與行動的時間，讓行銷團隊可以把更多時間放在策略與內容，而不是處理資料。」舉例來說，導入 Insider One 後，行銷團隊用說的就可以完成受眾設定與行銷流程初步建置，將原本需要 3 到 5 天的時間縮短成 1 分鐘，然後，由系統觸及，以及追蹤開信、點擊與轉換，大幅縮短跨部門協作的工作流程。

1912 年創立的夏普，在台灣積極數位轉型。SHARP 台灣總經理張凱傑攜手 Insider One ，透過數據整合，真正了解消費者的需求，精準推薦，股東購物節創造雙位數成長。右為 Insider One 吳一凡總經理。

圖／數位時代

對 SHARP 來說，另一個關鍵是降低團隊學習與使用數據的門檻。

為協助 SHARP 團隊快速上手與習慣使用， Insider One 團隊扮演如導師般的角色，透過手把手的培訓與指導，不僅大幅縮短系統摸索時間，更將原先至少要 3 個月以上的多元數據資料整合時間縮短在 1.5 個月內，成功趕上 SHARP 的年度最重要節慶活動–股東購物節。

第三個議題是捕捉線上互動跟線下交易之間的資料斷點，以消費者全通路（OMO）旅程數據持續深化互動關係。

張凱傑表示， SHARP 超過 80% 的銷售來自線下通路，部分合作通路同樣採用 Insider One，讓跨通路數據串接有了共通基礎，在 Insider One 團隊的協助下， SHARP 與生鮮超市合作，在符合資料授權跟隱私規範的前提下，透過會員輪廓標籤掌握跨通路消費需求，並以此規畫跨業聯合促銷（Joint Promotion）。

股東購物節四大指標皆雙位數成長， SHARP 如何從「廣撒行銷」走向「找對的人」

對 SHARP 來說，股東購物節是年度最重要活動，透過 Insider One 的站上模組、智能推薦、自動化顧客旅程與 A/B Test 等解決方案，結合會員資料整合與行為分析，去（2025）年， SHARP 行銷團隊可以從過去依年齡、性別等基本條件分群，轉變成掌握消費者對不同產品與內容的興趣，再搭配個人化推薦與自動化顧客旅程，讓對的內容在對的時機觸達對的人，極大化行銷綜效。

更重要的是，隨著數據累積與平台熟悉度提升， SHARP 的數位行銷成效持續優化。

以股東購物節為例，今（2026）年，不僅股東購物節的 eDM 開信率近 40%，流量、轉換率、客單價與回購率皆較去年成長15至25%，讓 SHARP 更加確信：數位行銷的重點不只是「吸引多少人」，而是能否辨識「哪些人值得溝通，以及現在應該說什麼」。

AI 智慧手沖咖啡機則是另一個案例。透過會員數據分析與問卷， SHARP 成功從會員名單中找出 4,000～5,000 名具有相關興趣與行為特徵的消費者，如喜愛手沖咖啡、熱愛科技、享受質感生活等客群，針對這群人進行精準溝通，帶動數百台產品銷售，創下轉換率超過 15% 的成績。

張凱傑認為，以 CDP 持續深化第一方數據資料有助於極大化行銷成效，以維修服務為例，如果系統辨識出消費者的冰箱使用年限已久，且近期有多次維修紀錄，即可在適當時機提供換機資訊，甚至從節能效益切入，讓這一次維修服務成為下一次產品需求的起點。

一次又一次的亮眼行銷成果，不僅讓 SHARP 從「廣撒行銷」轉向「找對的人」，持續深化對消費者的理解，讓線上的互動、內容與優惠，成為消費者消費或走進實體通路的前一站，也反映出家電行銷正從追求流量轉向對消費者需求的持續理解，成為家電數位行銷競爭的新典範。

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