遠傳在2018年為我的加入成立了轉型辦公室，因此在成為總經理前，我擔任過幾個月的轉型長，雖然時間不長，但透過這3、4個月的觀察和學習，接觸到了公司的各個面向，也比較清楚遠傳在轉型上需要著力的地方。
傳統的電信營運業務，主要包含網路建設、營運系統、門市展店、客服流程建制等等，提供消費者相對制式的電信服務。任何企業面臨數位轉型的時候，一方面要考慮到外在產業的動態和商機，同時也要考慮到企業本身的核心能力，才能避免太不切實際或不自量力地畫大餅。
遠傳是電信業，所以我將遠傳轉型的力道集中在提升電信本業的核心能力（網路連結，豐富的數據、IT基礎建設和系統，強大的通路）去結合大數據、AI、物聯網和雲端技術，拓展我們在資通訊市場的成長，並增加為消費者設計的數位服務，譬如影音，電商行動金融等等；我們總稱這些為「新經濟」。
從軟、硬體技術到產品體驗，推動全面轉型
當轉型到數位服務，我們首先面臨的是行動革命。因為4G之後，智慧型手機與各類OTT（Over-The-Top）App，如雨後春筍般應運而生，在消費者不知不覺中，為他們營造了一個「行動生活圈」。
消費者也愈來愈依賴手機，電信業除了銷售門號和手機，還可以包括任何透過手機可以完成的服務。而要提供這些服務，可以是透過自己原創，或是創造平台提供第三方服務上線。但是無論何種方式，軟體技術和客戶體驗都很重要，尤其是內部軟體的開發能力要增強，這也是我來遠傳之後，第一件改變的事。
軟體技術部分，過去幾年我們主要找外部資源，但現在，尤其對於新技術和新經濟有關的解決方案，我們會以內部開發為優先。負責大數據、AI及物聯網新技術和產品開發的轉型辦公室，除了積極對外徵才，今年也納入數位科技團隊。
而客戶體驗則是強調從顧客角度出發，也就是「靠得更近，想得更遠」；以客戶為本，將心比心；從流程化、制式的「客戶服務」，轉型為悉心由顧客角度設計的顧客旅程（Customer Journey）、從線上到線下貼心且順心的客戶體驗（Customer Experience），包含數位服務，以及對企業客戶的資通訊解決方案。
除了服務內容的差異，在人才和能力的需求上，也須與時俱進。如提供業務同仁對新科技應用的基本訓練，使其了解基礎原理、以及能為客戶帶來什麼改變及優勢，從而有足夠的後援去了解及提供客戶所需，從單一的「個別銷售」轉型為全面性的「解決方案銷售」，因為沒有科技不行，但只有科技也是不足的。
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然而真正影響最大的其實是技術人才，從過去基於伺服器（Server Base）的軟體程式開發，到現在用雲原生（Cloud Native）運算基礎是很不一樣的，我們為技術同仁開設相關課程，也鼓勵他們發揮所長擔任技術專案管理，從傳統瀑布式（Waterfall）的軟體開發模式，轉變為重視軟體開發人員和IT維運技術人員間溝通合作、更敏捷的開發營運（DevOps）模式。
確立目標，切勿只是「國王的新衣」
究竟什麼是轉型？我認為轉型對組織中不同層級、不同角色的人來說「如何實踐、從何著手」不盡相同。
所以清楚地對員工傳達轉型的定義、轉型方法，非常重要。千萬別讓大家只是把轉型變成「國王的新衣」而盲目附和，不求甚解；而是要全公司上下都很清楚各自的轉型目標是什麼。
對總經理、執行副總等管理階層而言，數位轉型是「改變既有的商業模式，為公司找到新的成長曲線」，例如傳統電信業是銷售門號及手機，也許再跟手機原廠等相關產業鏈策略聯盟。但現在只要有統一的資訊流、整合應用程式介面（API），甚至可以跨業、跨域合作、互相導流，建立出全新商業模式，這就是一個成功的轉型。
對於組織中不同部門，轉型則有不同的面向。譬如說，對IT技術部門，數位轉型是從原來機房伺服器中的技術應用，改為使用公有雲、虛擬機器。對財務部門而言，雖然一樣是看報表、對帳，但數位轉型可從原本耗時的人工作業流程，改為使用如流程機器人（RPA）的程式增加效率
數位轉型的挑戰，不僅止於技術端，還牽涉到公司組織與文化。轉型的過程是不容易的，常經歷多次的試作失敗，知道堅持的目標，新組織的磨合、新流程的試煉，等等挑戰不一而足。
可是成功的數位轉型，則可為企業帶來許多好處，近程的包括增加效率、減少成本，中長程的則因新技術的應用，企業增加了很多跨業合作的機會，找到新的商機；因為公司各部門在組織能力、技術能力上的轉型，都是促進公司數位轉型的強大動能，進而成功地支持（support）新商模與服務。
數位轉型後最大的差別，就是增加效率、減少成本，也因為新技術的應用，企業增加了很多跨域合作、商業機會的可能性。
責任編輯：陳建鈞
