因為從事的是人資產業，MAYO（鼎恒數位科技）執行長簡士評常常被朋友找去幫忙設計組織架構，他大量閱覽新創公司組織架構後發現，「創業家們從0到1很厲害，但是從1到N的擴展期就會遇到很大的問題。」
最大的問題點在於：新創們習慣「因人設事」，因為某個人會做某件事，而圍繞著他打造團隊，缺乏了更長遠的規畫，成為成長時的瓶頸。
核心價值明確，才能逐步實現願景
新創在規畫組織架構時，最大的重點在於未來的目標是否明確。「要設計一個好的組織發展、規畫出好的組織架構，就要去想未來3年公司的目標是什麼、要做什麼樣的事情，再盤點手上的人才，」簡士評說，「這樣你就會很清楚地知道要找什麼樣的人。」
而明確的未來目標還有一個好處，就是能確保組織走在正確的方向上。
「坦白說，如果缺乏目標，又何必創業？」簡士評說，「過去新創圈很流行『pivot（轉型）』。新創一直轉換目標，找尋新的機會點與商業模式，但這樣容易落入『為了創業而創業』的循環中。創業應該要有中心思想：想解決什麼樣的問題。當然可以為了生存暫時去接專案，但最終目標不該改變。」
以MAYO的發展為例，簡士評的目標是：「普及人力資源管理，並導入資訊科學。」
過去曾擔任台積電、鴻海、群創等企業人力資源主管，簡士評認為，台灣在人資方面還有很多數位化的空間，像是系統的雲端化，以及企業應該更認真看待人資的專業。「不是只發薪水、會貼104徵才公告而已，人資真正的功用，是協助企業累積人力資本、累積競爭力，『人』才是企業最重要的資產。」於是他在2013年成立MAYO，推出雲端人資系統，並於2019年8月登錄興櫃。
簡士評回顧一年半前，MAYO員工人數約70人時，旗下產品雲端人資系統Apollo慢慢成熟，客戶約100～200家，當時在組織規畫上的方向相當明確：「產品成熟了，接下來就是要面對市場，我知道MAYO在組織成長後，需要一個好的業務主管，RD（研發）團隊以及負責顧問的部門也都要有人帶。」
正因為MAYO處於草創時期、員工數僅10多人的時候，簡士評就不斷思考組織未來3年的模樣、還缺少什麼樣的人，才能逐步實踐願景。
訂績效並非逼死團隊，KPI也可以「質化」
在而在找人才與績效管理上，簡士評也有自己的一套方法，他認為創業家的夢一定要夠大、方向要夠遠，才能維持組織成長的動能，成為吸引優秀人才的關鍵。
舉例來說，MAYO在找尋業務主管時，因為產品是企業軟體，在幾場面試後，簡士評認為還是外商的業務主管比較能穩穩地掌舵，開出了幾家大型外商的目標名單給獵人頭公司。
「找了Oracle（甲骨文）、微軟、SAP的主管來面試，這些人的年薪都是新台幣300萬元、400萬元起跳，你一家小公司給得起嗎？但如果你能夠好好地溝通，讓他們知道MAYO的方向與未來，搭配股票，讓他們共同創造股票的價值，你才能吸引這個等級的人才。」簡士評表示。
而在挑選人才方面，除了技能上的考量，簡士評更在乎對方是否具有「成長思維」，「來面試的時候，他是一直跟你吹噓他有多厲害，還是表現出想要學習更多的心態？推銷自己是面試的必要，但是自負跟自信還是不一樣。」不過，他也說這真的很難有衡量準則，只能靠多跟面試者溝通、聊天來得知。
除此之外，在新創公司的績效管理上，簡士評提到在新創公司的初期，不用急著追求量化的數字績效，可以嘗試先用質化、達成里程碑的方式當作目標。
同樣以MAYO舉例，旗下產品是企業軟體，當初在設定目標時，簡士評並沒有一味追求客戶數，而是以「服務好第一個客戶」為目標，並不斷根據客戶的反饋修正產品。
後續在獲得一家擁有50名員工的企業客戶後，再設定「獲得一家擁有300名員工的客戶。」持續深耕到產品成熟、業務架構完整，比較能預測未來時，再設定量化、數字型的目標。
「一開始就說要做1,000萬業績、做50個客戶，但連第一個客戶都服務不好，把團隊逼死都沒用。」簡士評說，「績效訂不好，就只是激怒員工而已。」
正如創業目標必須明確，管理者為員工設立的目標，也必須漸進式掌握質化精髓，才能導引頂尖團隊一步一步邁向成功。
人資為何重要？
人力資源管理的工作，包含了制定組織的人力需求計畫、人員開發與招募，以及後續的培訓，還有薪酬與福利管理、績效評估等。其中最重要的是組織人才培訓及規畫，在一切技術、行銷，甚至是產品都有機會被複製的時代，人就是組織最重要的資產，人資是組織發展最仰賴的單位。
責任編輯：林美欣、張庭銉
