宏碁陳俊聖說蘇姿丰成功關鍵是「切斷兩個綁在一起的石頭」,但為何更厲害的是說服力?

2020.08.23 by
王郁倫
宏碁陳俊聖說蘇姿丰成功關鍵是「切斷兩個綁在一起的石頭」,但為何更厲害的是說服力?
王郁倫攝影
宏碁董事長陳俊聖觀察超微執行長蘇姿丰的成功故事,最大關鍵在於斬斷與格羅方德連結,更說服董事會支持,讓兩個綁在一起的石頭,一個先浮起來。

用「兩個綁在一起的石頭」比喻超微(AMD)逆轉勝故事,宏碁董事長陳俊聖指出,超微執行長蘇姿丰(Lisa)帶領超微邁向成功,關鍵是做了一個非常有Guts(決斷力)的革新決定:切斷跟格羅方德(格芯)半導體合約,投向台積電懷抱,「當斷則斷」的故事讓他深受啟發。

超微因營運持續成長,8月在美股市值一度超越千億美元,而超微原本跟英特爾一樣,是一家同時設計晶片,又擁有晶圓廠生產晶片的半導體企業,但2008年,超微宣佈分拆為二,成為無晶圓廠的半導體公司,晶圓廠則成立為格羅方德。但為何陳俊聖說當時這兩家是綁在一起的石頭?

AMD執行長蘇姿丰展示台積電以7奈米製程代工的Radeon RX 5700系列遊戲顯示晶片。
AMD

蘇姿丰說服董事會力挺,斬斷格芯連結

陳俊聖22日接受財金文化創辦人謝金河訪問時透露,蘇姿丰上任後最大的門檻是:雖超微雖跟格羅方德各已是獨立公司,但雙方分割之初就有合約:超微必須把晶片訂單下給格羅方德,結果導致兩家公司被綁在一起,英特爾執行長Craig Barrett(克雷格·貝瑞特)曾以「兩個石頭綁在一起也不會浮起來」形容當時的超微狀況。

蘇姿丰告訴陳俊聖,當時她做了一個關鍵決定,就是「把兩者切斷」,陳俊聖說:「切斷是要付出代價的,但代價多少只有她(Lisa)知道,但付出代價,才有辦法轉單到台積電。」

陳俊聖指出,蘇姿丰更厲害的地方在於「要付出代價」這件事要說服董事會支持,尤其中東國家主權基金(ATIC)當時不僅投資AMD,更是格羅方德的大股東,蘇姿丰必須說服ATIC同意不下單給格羅方德。

「結果是對股東比較好,至少一個浮起來,雖然一個還是沒浮起來,但至少一個起來後,股東賺到該賺的錢。」陳俊聖分析,他也同時感嘆,這就是一個領導者該有的Guts,也就是決斷力,領導者必須當斷則斷,這是他自己在帶領宏碁過程中不斷思考的。

陳俊聖在半導體歷練超過23年,曾任英特爾全球業務副總裁,並是台積電業務行銷資深副總,半導體人脈廣泛,蘇姿丰也曾跟陳俊聖多次深談交換企業發展意見。

筆電供不應求,教育部次長竟打來追貨

而陳俊聖2014年帶領宏碁轉虧為盈,在台灣科技圈也一樣是受矚目的故事,陳俊聖指出,他接手宏碁後,當時宏碁是低價品牌,他就開始思考如何為品牌價值增值,由於未來的社會越來越細分不同類別,每個人都屬於不同領域,當時就判斷品牌必須有多面向展現,所以陸續找到電競、設計師、戶外工作者甚至是智慧佛珠及能量飲等不同產品。

如今宏碁連本業都逢春,受疫情衝擊,在家工作及在家上班已是歐美大趨勢,各國都在積極採購Chromebook供學生用,目前宏碁筆電一直供不應求的局面,陳俊聖透露,上週才接到某國教育部次長打來拜託,因為快開學了,希望宏碁能優先供貨該國筆電,這讓陳俊聖大呼「前所未有!」,不僅他從沒經歷過(筆電供不應求),連宏碁工作已30年的員工也是第一次見到!

宏碁轉型KPI?陳俊聖:看營益率

而宏碁除PC本業成長,也積極發展新事業,並鼓勵小雞們上市櫃。「有人問我,為什麼宏碁有很多小雞,但沒有大雞?」陳俊聖笑說,相對台灣不少科技集團以併購擴張版圖,他卻沒有採取此對策,是因為在他2014年加入宏碁前,宏碁早已有很多併購經驗,但花了很多錢,但經驗並不好。

所以他決定先從內部看看,哪些業務該把規模先做出來,鑑別各公司能力,拆分這些團隊讓其自己優化。陳俊聖指出,宏碁核心PC事業40年來早已優化,核心價值是品牌跟通路,其他業務部門必須能自己養起自己,有能力運作起來。

如今宏碁業務廣度從PC到醫療,從智慧停車到手上智慧念珠,轉型之路如何看待?陳俊聖指出,轉型所專注的價值創造將展現在「營業利益」上,而不是營收,舉例而言,宏碁2020年第二季營益率首度站上3%,創下新高,就是他所謂的價值創造目標。

延伸閱讀

每日精選科技圈重要消息