拚下M17一半營收!小野裕史發豪語「不做簡單的事」,接任全球CEO的願景是什麼?
拚下M17一半營收!小野裕史發豪語「不做簡單的事」,接任全球CEO的願景是什麼?

M17 Entertainment(以下簡稱M17)全球CEO小野裕史在31日的媒體聯訪中,提到上任後的最大願景,「以日本娛樂產業的經驗加上台灣的科技能力,把直播產業推展至全球。」

M17於8月17日宣布,由日本17 LIVE執行長小野裕史接任全球CEO,前CEO暨M17共同創辦人潘杰賢則將卸任全球CEO一職,繼續擔任董事長與非執行主席(non-executive chairman)。

2017年,小野裕史負責在日本拓展直播業務,在相當短的時間內就帶領日本17 LIVE成為當地最大的直播平台,同時也是M17最重要的小金雞。

日本營收占比高達50%,小金雞之名當之無愧

根據M17所提供的資料,目前日本市場營收占比約為50%,其後為台灣市場占15%,以及印度與東南亞市場占10%。而又因為新冠狀病毒(COVID-19,武漢肺炎)的影響,讓M17的直播業務受益,相較於2019年上半年每月產出30萬小時的直播內容,2020年上半年每月則增至73萬小時。

日本的成績突出讓小野裕史被拔擢成為M17全球CEO,但他仍認為,以日本的經濟體與人口來說,市場還有很多的發展可能性,上任後也會持續投入資源擴大日本市場。

他也提到台灣是M17科技力、工程團隊的核心,未來M17的工程團隊也將以台灣為據點,「M17能在日本這麼有競爭力,也是因為後台工程師的助攻,我們在硬體上的服務絕對是優於其他平台的。」小野裕史說。

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小野裕史認為,M17在日本如此有競爭力,來自於後台工程師的助攻。
圖/ M17/e27

在台、日之外的市場,他則希望以日本娛樂產業的經驗加上台灣的科技能力推廣直播。他以日本市場的拓展為例,17 LIVE在日本發展時,刻意在美食、時尚等各領域培養主播,要求主播的內容質量要夠精實,才讓17 LIVE在日本擁有良好的成績,未來也會在美國、中東、印度等市場複製相關的經驗。

小野裕史:「只做簡單的事情,不如死掉算了。」

出生於1974年的小野裕史,在2000年參與創立CyberAgent Mobile成為第一位員工,2008年從CyberAgent Mobile高級董事總經理職務退休。同年,小野裕史成為創投Infinity Ventures的共同創辦人,而該創投也為M17的投資人之一。

2017年,小野裕史接下開拓M17日本市場的任務,「身為M17的投資人之一,其實我一直在尋找有沒有人能接任我日本CEO的位置,所以當我被任命為全球CEO,我是非常驚訝的,」小野裕史笑著說,「各產業要立足亞洲、布局全球的機會也不多,我個人相當珍惜這次機會。」而他也在接任M17全球CEO後,宣布從Infinity Ventures退休。

「不管在M17或者是其他經歷,我最重視的是能豐富我人生的挑戰,如果只想賺錢,其實我繼續投資就好了。只做誰都能辦到的事情、太簡單的事情,不如直接死掉算了。」小野裕史說。

接任M17全球CEO一職絕對極具挑戰,重返IPO可能又是其中最困難的任務,外界也都傳言M17的日本表現突出,且由小野裕史接任全球CEO,於日本上市的可能性濃厚。雖然有種種傳言與揣測,小野裕史對此僅淡定地說:「IPO的確是未來的願景之一,各地也都有可能性,公司也都在評估當中。」

責任編輯:錢玉紘

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文策院第七期文化創業加速器啟動!院長王敏惠:從作品思維到企業化經營,助團隊邁向成長
文策院第七期文化創業加速器啟動!院長王敏惠:從作品思維到企業化經營,助團隊邁向成長

「過去創作者只專注在作品,現在要思考的是,如何成為投資人眼中具備公司治理、財務健全、商模永續的好標的。」文策院院長王敏惠如此形容她對台灣文化內容產業現況的觀察。

在 OTT 串流平台的帶動下,內容市場已進入全球「大者恆大」的競爭時代。台灣面對的課題早已不是作品能否被看見,而是團隊能否持續經營,甚至成為市場願意長期投資的企業。為此,
文策院依產業中個階段事業體,從新手到穩定經營尋求成長的團隊,提供不同的輔導資源,特別是協助事業體募資放大的加速器,為產業打造下一階段的成長路徑。

投資人為何不敢投?內容團隊具備三個關鍵條件了嗎

王敏惠分析道,台灣內容產業長期存在結構性問題。過去不少團隊以單一作品作為募資單位,這種「單片集資」雖具操作彈性,卻難以累積長期企業資本。一旦作品未如預期,團隊往往得重新尋找資源,甚至從頭再來。王敏惠形容,內容產業更像一場考驗「安打率」的競賽,每次作品推出都在重新接受市場檢驗。

#0 文策院院長 王敏惠
文策院院長 王敏惠
圖/ 數位時代

若想站穩腳步,就必須學會用投資人的語言溝通。她指出,好的投資標的必須同時具備三個要素:獲利、穩定與成長,「且這三者是必要條件、缺一不可」。為了讓團隊更理解資本市場的邏輯,王敏惠精準剖析這三個指標的商業意義。首先是「獲利」,作品不僅要有人買,賣價還要能覆蓋製作成本;其次是「穩定」,如果拍五部片只有一部賺錢,這對投資人來說就不夠穩定;最後是「成長」,公司今年賣出一個版權,明年能否賣出兩個、五個?這考驗著商業模式能否被持續複製與擴大。

她直言,在高度競爭的市場裡,錢是規格放大的工具,唯有獲取長期資金,團隊才有底氣從單點創意走向規模化競爭。「你可以花錢請人寫合約、處理會計帳,但沒有人能幫你把賺錢這件事委外。」 團隊必須清楚說明商業模式的可執行性。未來的競爭不只比創意,更比誰能把創意轉化為一門長久的生意。

第七期文化創業加速器升級:強化營運體質,全面加速募資實戰力

面對不同成熟度的團隊,第七期文化創業加速器將培力架構優化為「兩階段能力強化」,逐步銜接從經營基礎到募資實戰的關鍵能力。整體設計導入高度結構化內容,規劃 70 小時以上的經營主題課程與 7 次專屬顧問諮詢。第一階段著重於穩健團隊的商業模式與財務基礎,協助釐清營運邏輯、收益結構與成長路徑,強化可被市場驗證的經營體質;第二階段則聚焦於募資能力提升,透過實戰導向培訓與策略輔導,強化團隊在投資溝通、提案策略與資本對接上的成熟度。

此計畫並透過期中評選機制,遴選具備高度成長潛力之團隊,進入第二階段的深度陪跑,課程將完全轉向「募資對接」導向。入選團隊須具備成熟的財務預測,並在專業業師引導下,制定精準的資本策略。這不只是知識傳遞,更是高強度的提案演練;透過針對投資人評估標準的深度打磨,強化 Pitch Deck(募資提案)的說服力。王敏惠表示,文策院整合院內外與產業社群的多方資源,協助團隊完成符合資本市場期待的募資準備。最終,團隊將站上 DEMO DAY 舞台,在實戰中展現優化後的商業模型,精準對接投資需求,爭取擴大事業規格的關鍵資金。

讓創意變成生意,三大降風險策略

若想達到投資人看重的「穩定」與「成長」,前提往往不是先追求規模,而是先建立可管理的風險機制。王敏惠在第七期文化創業加速器中,也特別提醒團隊必須跳脫單一作品思維,從經營角度建立長期成長所需的底盤。

首先,是建立「投資組合」觀念。她認為,內容公司不應將資源全數押注在單一作品,而應透過多元業務與作品配置分散風險。當營收來源更分散,公司便不會因單一專案失利而大幅波動,也更有機會維持穩定現金流。

第二,是導入「工作流 SOP」。王敏惠強調這並非限制創意,而是讓創意在有效率的流程中被實現。從前期規畫、製作管理到資源配置,若能建立清楚流程,便可降低無謂耗損與成本失控,讓有限資金投入更有價值的環節。對企業而言,效率提升代表獲利空間增加,也代表面對市場變化時更具韌性。

第三,推動「買方(Buyer)先行」思維 。王敏惠主張募資前應先讓市場說話,若有客戶買單、試用或表達明確預購需求,就是商模最具公信力的背書。她指出,若能說服市場的作品,也將是生意保證,帶著市場證據尋求注資,不僅能驗證獲利能力,更能提升投資人信心。

#2 文策院院長 王敏惠
文策院院長 王敏惠
圖/ 數位時代

在王敏惠看來,台灣文化內容產業下一步,不能再停留在單打獨鬥。透過文化創業加速器串連企業資金、產業通路與外部資源,讓成熟業者帶動新創團隊,才能形成更完整的產業協作模式。她也總結,內容團隊若想在全球競爭中站穩腳步,終究得從「作品導向」走向「經營導向」。唯有當創意能被制度承接、被市場驗證、被資本放大,台灣的文化內容產業才有機會從在地市場走向更大的國際舞台。

突破規模瓶頸,實現募資願景

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