英特爾打臉晶圓代工廠的製程秘密！堅守摩爾定律、靠效能決勝負：「別玩數字遊戲」|數位時代 BusinessNext

「別玩數字遊戲」！英特爾打臉晶圓代工廠的製程秘密，堅守摩爾定律、要靠效能決勝負

先進製程的數字究竟意義為何？老大哥英特爾站出來強調，別陷入數字迷思，攤開晶片裡的電晶體密度、效能才是最真實的，而英特爾也是唯一還遵循摩爾定律的公司。

跟著摩爾定律走，英特爾：「別再玩數字遊戲」

根據摩爾定律的規則，半導體要在18-24個月內，讓電晶體的集成數量能夠成長1倍才算數。而過去《數位時代》也曾專訪過工研院電子與光電系統研究所所長吳志毅，他指出過去製程的命名都是依據閘極的長度而定，但自從過了10奈米後，由於面積逐漸縮小、要在新的節點達到比前一代1倍的成長難度提升不少，因此各家業者在命名上就比較不再遵守過去的方式，比較像是透過一種「先喊先贏」的感覺，當然最終還是必須回歸到電晶體密度、晶片的效能來檢視。

昨（15）日舉行的「英特爾架構日」中，謝承儒讓數字來說話。跟自家前一代14奈米的電晶體密度44.67百萬顆相比，10奈米的電晶體密度有2.26倍的提升、達到100.78百萬顆；而以台積電的7奈米為例，較前一代10奈米電晶體密度有1.6倍的提升，約來到91.2百萬顆，這麼一來，應該很容易理解為什麼外界總用「英特爾的10奈米等同於台積電的7奈米」來比較。

此外，謝承儒也分享了用在最新發表的CPU「Tiger lake」的10奈米SuperFin製程，透過增加FinFET（鰭式電晶體）中的「鰭」來強化該製程的效能表現，因此比起10奈米，有20%的效能提升，不過因為在架構中多了「鰭」的設計，因此面積有些微的增加，但英特爾解釋，如何抉擇取決於客戶對於產品的需求，究竟是「面積」抑或是「效能」，例如行動裝置可能就會更在意晶片的面積。

不只靠製程，晶片的表現也要打「團體戰」

謝承儒也進一步表示，不同晶圓代工廠的不同製程已無法單純用簡化的數字比較，除了是因為業界沒有一個共同的命名標準外，將不同製造商的製程技術單純簡化成數字上的競爭並不恰當。同時他也認為，「外界太著聚焦在單一項目的比較了」。

在英特爾的眼中，一個能被用來運作的晶片包括了科技六大創新支柱：製程與封裝、XPU架構、記憶體、互聯架構、安全性以及軟體。謝承儒表示，外界太過於專注在製程的數字卻忽略了其他的影響力，例如擁有好的架構設計對晶片在終端裝置的效能表現上肯定有幫助，絕非製程這個環節可以「獨撐大樑」；又或是當一個晶片裡面所需要的技術由外面代工廠製作，英特爾的角色就是用良好的封裝技術，讓這些不同的晶片可以更順暢的溝通、達到良好的效能表現。

外包不是技術差！做最有效的決策才是英特爾考量

外界也相當好奇今年7月執行長史旺（Bob Swan）的一席「外包說」（Out Sourcing），謝承儒解釋，站在英特爾的角度，未來考量將會是更全面性的，別人若擁有比英特爾更好的技術，也會思考是否委由他人去製造，這部分不單只是成本的考量、也可能包括產品上市（Time to Market）的速度。

英特爾台灣分公司發言人鄭智成以獨立GPU為例，當場上所有獨立GPU都是由晶圓代工廠製作的時候，沒有理由英特爾要捲起袖子自己來，可能他們的技術上沒有晶圓代工廠成熟、也可能因為產能要留給更重要的產品，所以選擇外包就是個能讓產品加快上市時程的考量。

另外，未來外包產品將採用先進製程或成熟製程，英特爾都不會設限，只要能協助產品效能和表現達到最佳化，都會考慮。對於是否會由外面代工廠封裝完畢再送回英特爾，鄭智成表示，這部分也都沒有絕對，可能是由外部廠商完成後交回英特爾、又或是將半成品送回英特爾再封裝。

可預見的是，未來英特爾將持續往封裝技術上鑽研，假設當所有人都獲得了相同的素材，那麼廚師炒菜的功力就成了如何端出一盤美味佳餚的關鍵，半導體的封裝技術正是這個概念，「這部分英特爾也已經在做了」，鄭智成說。

不過眼下比較現實的問題，還是英特爾製程的良率跟產能是否可以跟得上市場的需求腳步，尤其仍守著50多年前提出、可能面臨到瓶頸的摩爾定律，英特爾該如何面對兇猛的競爭對手們？對於這一點，謝承儒很有自信地表示，英特爾依舊是以摩爾定律為策略核心，而且端出來的產品表現夠好，市場肯定會接受，「你也看到了10奈米SuperFin的數字了不是嗎？」

責任編輯：錢玉紘

一家連續十年營收 700 萬元的健身業者，如何在一年內將業績推升至 3,500 萬元，成長整整 5 倍？答案可能和多數人想的不一樣。

這家健身品牌不是一開始就加碼投放廣告，而是先從調整組織架構與薪酬制度著手，透過明確分工改善團隊運作，進而建立「全員銷售」文化，這並不是要求每位員工都成為業務員，而是讓團隊理解與認同品牌理念，確保從服務、回覆、教學到售後過程中的每一個顧客接觸點，都能傳遞一致的訊息與體驗，從而建立顧客對品牌的信任感，甚至願意主動購買與持續回購。而規劃這套成長策略的幕後推手，正是無限創意行銷。

AI 讓行銷變簡單，為何行銷公司反而更難做出成效？

雖然公司名稱裡有「行銷」兩個字，但無限創意行銷並非只從行銷工具出發，而是以顧問式行銷的角色，先理解企業經營問題，再決定應採取哪些行銷與營運解方。「我們不會一開始就告訴企業該採用哪些行銷策略，而是根據企業真的需求來提供適合解方」，無限創意行銷創辦人翁小五一語道出公司的獨特定位。

通常，企業在面對營收成長瓶頸時，第一個念頭就是做行銷，然而，翁小五從過往的工作與創業經驗中發現，限制企業營收成長的原因有很多，不一定與行銷有關，背後可能還有其他問題，若沒有釐清真正的問題所在，就急著投入廣告或其他行銷資源，很可能只是治標不治本。

基於這樣的觀察，無限創意行銷決定採取反向思考邏輯：先回到企業經營本身，找出造成「成長趨緩」的真正原因，再據此制定策略、優化營運流程，最後透過行銷放大企業優勢。當每一筆行銷投入都建立在更健康的企業體質與更精準的策略判斷之上，行銷才不只是「有做」，而是真正能為企業帶來成長。

這套「先找問題、再選工具」的服務模式，在生成式 AI 工具普及後，也成為拉開行銷成效差距的關鍵。

過去，行銷公司的價值建立在製作能力、投放技術與媒體資源；但當 AI 逐步降低文案、素材與分析的執行成本，單純提供「做內容、下廣告、做報表」的服務，差異化將快速縮小。此時真正考驗的，反而是行銷人的理解力和判斷力：能否看懂消費者真正需要什麼？能否找出限制企業營收成長的關鍵環節？而這正是無限創意行銷長期深耕企業經營現場、不斷透過數據與市場驗證所累積的核心能力。

AI 拆解營收黑洞，讓數據為企業成長導航

在無限創意行銷的顧問式服務流程中，數據是相當重要的依據。翁小五進一步說明，無限創意行銷的數據應用可以分為三個層次：從檢視行銷活動成效、拆解顧客旅程中的問題節點，再進一步延伸至年度營運規劃，讓企業不只知道「過去發生了什麼」，更能判斷「下一步該怎麼走」。

首先，是檢視行銷活動成效，其中最重要的原則在於，根據行銷目標去解讀數據。舉例來說，如果目標是增加首購顧客，除了檢視素材吸引力與點擊率，還要持續追蹤到站、詢問、成交、新客占比與首購成本；如果目標是擴大營收規模，則應進一步檢視回購率、客單價與顧客終身價值。

數據應用的第二層價值，是拆解從「廣告投入」到「營收產出」之間的過程，理解每一個節點的數據分別反映什麼問題，再針對問題逐一修正。

至於第三個層次，則是讓數據成為企業經營與資源配置的依據。無限創意行銷會從年度營收目標出發，結合產業特性、淡旺季變化與過往行銷成果，拆解每一季、每個月的業績任務，再將過去有效的策略放大、成效不佳的做法修正，據此安排下一年度的行銷資源與營運節奏。

不急著加碼廣告，從企業體質出發找出 5 倍成長解方

對無限創意行銷來說，數據是找出問題、配置資源與規劃成長路徑的關鍵，文章開頭提到的健身業者，正是此套方法論的最佳印證。當初，翁小五深入診斷後發現，這家企業真正的問題在於組織結構過度扁平，老闆長期忙於處理日常事務，難以專注在營運規劃；此外，組織缺乏真正負責營運管理的中階主管、教練流動過高導致學員缺乏安全感等，皆是影響回購率的因素。

因此，無限創意行銷先從組織架構著手，設立專責店長一職，並重新設計薪酬制度，藉此讓教練、店長與老闆皆可專注在自身工作上。之後，再透過前期廣告數據與顧客洞察，找出消費者選擇品牌的真正原因，並運用行銷活動與口碑經營持續放大。同時，翁小五也在過程中導入「全員銷售」概念，確保顧客在各個接觸點都享有一致的體驗，品牌才能逐步累積顧客信任。

最終，這家企業的營收一年就成長至 3,500 萬元，達到原先的 5 倍。這個案例也說明了無限創意行銷的方法論：行銷不是企業成長的起點，而是放大企業優勢的槓桿；企業體質愈健全，這支槓桿所能放大的成長效益也愈大。

從「會做」到「會判斷」，AI 時代，無限創意行銷正在重新定義行銷公司的價值

隨著 AI 能力越來越強大，下一代行銷公司的價值，不只是比誰更懂得運用 AI，而是行銷人的市場理解力與專業判斷力，知道 AI 產出的內容哪些值得留下、哪些應該捨棄，或是該如何持續修正，才能打造出能夠被消費者感受到的品牌體驗。

因此，無限創意行銷未來將積極建立團隊與 AI 協作的方法論，將過往的專案判斷、提問框架與數據檢核邏輯，轉化為 AI 協作流程。團隊在面對新專案時，不是直接要求 AI 給答案，而是先定義目標、限制條件與判斷標準，再去檢查 AI 產出是否符合商業情境。

對翁小五而言，AI 時代真正稀缺的，不是工具，而是定義問題、理解消費者與判斷品質的能力。未來無限創意行銷的競爭力，也不在於使用多少 AI，而是持續將人的品味、市場理解與產業 Know-how，透過 AI 放大，協助企業打造更精準的品牌體驗與更高品質的決策。