三星會長李健熙逝世,看他如何一把火燒掉劣質品標籤,帶領企業走向國際舞台
三星會長李健熙逝世,看他如何一把火燒掉劣質品標籤,帶領企業走向國際舞台

帶領三星走向世界,在智慧型手機、電視等電子產品成為「全球第一」的三星會長李健熙,於上週日(25)辭世,享壽78歲。此前他在因心臟病住院治療,長達6年。

李健熙是位極具爭議性的企業家,他引領三星成為韓國最大的財團、登上韓國首富的寶座,然而卻也深陷賄賂醜聞,被檢方指控逃稅、違反信託及瀆職。三星在韓國隻手遮天的影響力,多年來也從沒少被外界詬病。

比起企業家,更像一位離群索居的哲學家

「李會長是位遠見卓識的企業家,他將三星從一介本土企業轉變成引領全球的創新及工業巨頭。」李健熙週日過世後,三星在公開聲明中表示,「他遺留的價值將永世長存。」

1987年,三星創辦人李秉喆過世,李健熙便接過父親的棒子領導公司。他個性內向、為人低調,原先不被父親認為是合適的接班人,然而長子李孟熙接班不利、次子李昌熙向總統告發父親行賄資金與家裡斷絕關係,最終這個重擔落到他身上。

李健熙
李健熙個性內向、沈默寡言,被形容像是一位「隱世哲學家」。

儘管不被看好,但他成功將被視作二流電視品牌的三星,發展成橫跨電子產品、保險到造船等多個領域的一流國際商業帝國。根據《路透社》的計算,三星集團2019年營收達326.7兆美元,占韓國GDP的17%。

李健熙被認為是一位沉默話不多,但一開口往往能夠直指問題核心的領導者,一位李健熙的前助手就形容,「他就像是一位隱世的哲學家。」他將瑣碎的日常業務全權交由底下負責,只將眼光放在決定未來走向的重大決策。

甚至有別於大多數企業家,他很少到辦公室拋頭露面,更多時間是在家中與書本、資料作伴,思考及尋找三星通往未來的道路。

火燒15萬件劣質產品,李健熙的「品質第一」大戰略

在他接手成為會長前,三星已是韓國規模最大的財團之一,但其產品往往粗糙而廉價,品質不甚優秀。1993年2月,李健熙帶領大批高管前往舊金山,視察三星產品在商店裡的實際情況,結果他看見三星的電視被放在角落的貨架上,放頭積滿了灰塵,價格比對手Sony的產品低了100美元。

他才切身體悟到,在店家及消費者的眼中,三星的產品廉價又沒有品質可言,認定三星已處於危亡關頭,並動員6,000名員工修補3萬名員工生產的劣質產品。

李健熙也決定對三星進行徹底改革,他在德國法蘭克福的一家酒店內召集高管,將工廠內簡陋馬虎的作業流程播放給各位高管觀看,並要求「除了你們的老婆和孩子外,這一切全都得改變。」成為三星開始注重品質的轉捩點。

samsung三星手機
過往三星往往被與劣質品劃上等號,為了確立注重品質的方針,李健熙不惜火燒價值5,000萬美元的產品,昭示其決心。
圖/ shutterstock

延伸閱讀:李健熙逝世後,「三星太子」李在鎔如何穩住科技帝國?官司醜聞與轉型困境能解嗎?

但李健熙對品質的追求絕非空口白話,1995年三星開發出一款新手機,並打算作為新年禮物,結果這批手機具有嚴重瑕疵,根本無法正常使用。

為宣誓「品質第一」的決心,他率領董事會成員前往位於龜尾的工廠,並指示2,000名員工將手機、電視及傳真機等共15萬部設備堆放在空地,李健熙與董事親自拿著鐵鎚敲碎螢幕與機殼,並將這堆價值總計5,000萬美元的劣質產品丟進火堆。這一場火,也將過去只顧低價的三星燒成灰燼。

從這場烈火中重生的三星,最終成為全球最大的科技公司之一,在電視及螢幕市場成功超越Sony、夏普與Panasonic;在智慧型手機時代也奪得最高市占率;甚至於半導體領域裡,如今也是僅次Intel的第二把交椅。

不過,李健熙曾不斷警示,三星不該為此自滿,「過去有先進的業務如同燈塔般,指引著我們的方向,但現在起我們必須憑自己的力量穿越大海。」以往身為追趕的一方,前方有著明確的指引,但現在三星已是領導者,如何領航業界、捉住消費者的心,全得倚靠自己。

資料來源:Nikkei Asian Review、Reuter、Bloomberg
責任編輯:

關鍵字: #三星
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從切菜到乾燥加工!宜展如何結合桃園市政府創業資源,以AI開拓農產加工第二成長曲線?
從切菜到乾燥加工!宜展如何結合桃園市政府創業資源,以AI開拓農產加工第二成長曲線?

走進蔬果加工廠,同樣是100公斤高麗菜,最後能做出多少成品?答案不見得相同。氣候、產地與品質影響原料條件,客戶要求的切法、重量與交期也各不相同。對曾任科技業研發主管十多年的宜展科技農業執行長林佑澤而言,這是與科技製造截然不同的世界。

「農業部分全部都不一致。」林佑澤以青江菜為例,即使機械手臂已經訓練好辨識特徵,面對形狀各異的蔬菜,仍難以判斷該從哪裡抓取。農產品的天然變數,卻得面對學校團膳、連鎖餐飲、航空空廚等企業客戶對品質與交期的要求。如何讓加工流程穩定運作,成為宜展投入數位轉型的起點。

從紙本、LINE到數據,先把現場經驗留下來

目前宜展一年處理數千噸蔬果、服務超過120家企業客戶,業務涵蓋採購、截切、清洗、包裝與配送。林佑澤觀察,農產加工的關鍵經驗往往掌握在資深員工手中:該買多少菜、原料損耗多少、訂單增加又該安排多少人力,都仰賴現場判斷。

「主要就是把人的經驗變成數據。」林佑澤說。過去客戶透過LINE或紙本下單,現場靠人工整理訂單、對照不同客戶的加工規格;如今宜展利用AI辨識訂單內容並匯入ERP,再依客戶、品項與規格進行標籤化派工。製程則透過QR Code記錄原料投入量與成品產出量,逐步掌握各環節的加工損耗。

接下來是整理現場的判斷依據。林佑澤透過與資深員工對談,了解採購、派工與品管的作業方式,再利用AI協助找出規則、建立SOP。AI整理出的流程仍須由現場人員逐項確認、修正,才能實際執行。

品質管理也在持續改善。傳統金屬檢測器難以辨識菜蟲、橡皮筋等非金屬異物,宜展正與技術夥伴規劃導入AI影像辨識,輔助產線末端檢查。林佑澤表示,每批農產品品質不同,比起單看良率,他更重視客訴是否減少。隨著訂單與製程資訊逐步累積,宜展也希望進一步建立需求預測、採購建議與生產排程模型,減少營運對資深員工個人經驗的依賴。

不只把菜切好,乾燥加工尋找第二成長曲線

除了改善截切本業,宜展也開始發展乾燥加工。學校團膳在寒暑假面臨需求波動,生鮮蔬果則有保存期限短、價格易受產季影響等限制。林佑澤希望藉由乾燥技術延長農產品保存期限,開拓附加價值更高的加工業務。

不過,乾燥同樣有依賴經驗的問題。傳統做法是太乾就降低溫度、縮短時間,不夠乾就反向調整。每批原料的水分與成熟度不同,反覆試做不僅增加成本,也難以維持品質一致。「品質目標沒有設定的話,前面的製程參數就不知道怎麼調整。」林佑澤將過去研發車用面板的思維帶進農產加工:先決定產品希望達到的口感、含水率與水活性,再回頭檢視原料成熟度、截切厚度及乾燥參數等條件。

團隊進一步結合不同乾燥技術、自行改造設備,並接洽桃園的設備業者合作。林佑澤曾比較其他地區的設備,最後選擇設備構造、乾燥均勻度與可靠度較符合需求的桃園業者。宜展也持續累積製程參數,希望未來透過AI找出適合不同原料的乾燥曲線,減少反覆試做。

「我們主要還是要做代工,想要做一個功能性的原料平台。」林佑澤說,果乾目前更像是展示技術能力的產品,未來希望將服務延伸至辛香料、中藥材、太空食品、超級蔬菜及寵物食品等領域。現階段宜展主要營收仍來自蔬果截切本業,乾燥事業尚未形成主要收入。未來若能建立穩定的乾燥製程與代工能力,宜展便有機會從既有蔬果供應鏈,切入附加價值更高的食品原料市場。

從彰化走向桃園,驗證營運方法能否跨區複製

隨著加工流程逐步數位化,宜展也開始思考,這套管理方法能否帶到彰化以外的場域。

參與桃園市政府青年事務局天際線加速器及Meet桃園+後,宜展擴大與桃園產業生態系的連結。林佑澤提到,天際線協助邀集不同局處了解團隊需求,並提供資源媒合機會。宜展也開始與桃園市農會及在地農民合作,增加北部原料來源。這項合作不只拓展了供應來源,更成為宜展因應極端天候、穩定供貨的重要助力。林佑澤回憶,先前中南部連日降雨,蔬菜供應受到影響,宜展便從北部調度蔬菜,以不同產區互相支援,降低天候對供貨的衝擊。此外,團隊也透過天際線資源,獲得參與日本國際伴手禮設計競賽的輔導,並成功榮獲金賞獎肯定,除了展現產品的創新與設計實力,也為宜展拓展海外市場、提升國際能見度創造更多機會。

下一步,宜展規劃以桃園大溪作為第二個驗證場域,將彰化累積的資料、SOP與加工管理經驗,轉化為可複製、可優化的營運管理模式,帶到不同產地、供應鏈及人員條件下驗證。林佑澤指出,未來若要跨區域擴張,不可能每到一個新地方,就把原有團隊整批搬過去。因此,宜展希望將資深員工的實務經驗,轉化為標準化流程與數據模型,結合AI進行生產排程、資源配置及營運決策,讓新場域能依據當地條件快速調整,降低對特定人員經驗的依賴。

從彰化到桃園,宜展接下來要驗證的,是這套從傳統農產加工現場整理出來的管理方法,是能夠跨區域複製、快速部署並持續優化的農產加工營運系統。 長期目標是降低新場域的建置成本與管理複雜度,提升擴張效率,讓傳統農產加工業具備規模化發展的能力。

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