以色列新創都用別人的錢在玩!緯創林憲銘:台灣環境給創新者壓力太大

2020.11.04 by
王郁倫
以色列新創都用別人的錢在玩!緯創林憲銘:台灣環境給創新者壓力太大
王郁倫攝影
緯創花20年成世界級ODM廠,董事長林憲銘認為,台灣創新環境太悲觀,給創新者壓力太大,反觀以色列新創是「用別人錢在玩」,呼籲台灣應該更加支持創業家。

「事業的投資是準備今天晚餐,企業創投(CVC)是投資明天的餐點,為後天的糧食,緯創將加大跟國外創投(VC)合作力道。」緯創集團董事長林憲銘3日說,從10年投資經驗中他發現,企業可以善用VC投資組合標的,解決企業自身轉型痛點,這是他近期的新收穫觀點。

林憲銘出席台灣產業創生平台和台杉投資舉辦的2020台灣產業新創投資論壇。
台杉

成立緯創孵化器,擴大電動車佈局

「我們最近會有大筆的投資,包括在電動車電控方面。」林憲銘出席由台灣產業創生平台和台杉投資舉辦的2020台灣產業新創投資論壇,他表示,未來幾年,緯創企業創投每一年預算約3000~4000萬美元,另外會投國外VC,做更多孵化器,舉例來說,11月底會在時代基金會辦公室對面空間,成立「緯創孵化器」Wistron Garage+,邀請新創團隊跟緯創研發及投資人員近距離接觸,台南據點未來也希望建立。

對於將善用VC投資組合解決企業痛點,林憲銘表示先前透過新加坡基金投資一些以色列資安新創,未來還會多看看,有機會就會投。他解釋,國外VC會投一些工具型態新創,這些標的投資未必會賺錢(依據報酬機率),但新創本身推出的服務或產品,可能可以解決緯創的痛點。

緯創董事長林憲銘。
王郁倫攝影

而累積10年企業創投經驗,林憲銘坦言,企業創投決策的人的分紅跟緯創不一樣,但若差太多,內部會反彈,兩者需要平衡,他指出《高獲利創新》曾明白點出新創跟成熟企業是兩種不同的型態,一個動態一個靜態,兩者不能放在一起,因此他正想設計一個機制,讓動態裡有靜態,形成一種「穩態」。

國外創新環境容錯,林憲銘:以色列用別人錢在玩

林憲銘觀察,台灣的創新環境氣氛好像太悲觀,一流人才很想創新,但台灣環境給創新者壓力太大,他觀察緯創投資的基金有投資以色列新創,以色列的新創是「用別人錢在玩」,玩垮了壓力是有,但不影響聲譽,只要這個人能力很厲害,大家可以接受犯錯,包容一次兩次失敗的可能,所以有機會不斷嘗試,就跟擲骰子一樣。

林憲銘說,台灣創新圈不是,VC會希望創辦者自己也要拿錢出來,不然叫做「沒有承諾」,林憲銘認為,這很可惜,台灣對創業家的支持上,要做出更大的改變,現在很多企業都對這件事的認識不夠,對創新,企業必須組織調整,資源也要重新加強配置。

林憲銘坦言,大家都知道VC投資的成功率,早期投1比100,AB輪可能1:10,等越後面(報酬)越難。

緯創在投資新創也常碰到雙方不理解的困境,很多新創認為大公司,資源很多,心裡會想:你稍微扶一把,我就可以飛天!但從經驗來說,有時緯創進去是干擾,林憲銘分享先前經驗,緯創投資一些跟事業體相關的新創,一半合作很成功,因為有善用資源,緯創內部可以去支援,背景比較像,但另一半沒成功,所以企業跟新創雙邊都要調整期望。

緯創在新創投資方面的靈魂人物還有副董事長黃柏漙。
蔡仁譯攝影

林憲銘建議,企業投資的心態要「容錯」,投資不可能每一個都成功,但站在企業方,容錯也是有底線,自己要惦惦斤兩。

加速連結新經濟,緯創加碼投資VC

緯創2010年成立企業創投,十年來累積豐富經驗,總計投資逾4億美元,林憲銘分享:即便有許多成立企業創投前沒預料的影響,但他認為,若能知道的話可以更早一點去做,因為「事業的投資是為今天準備晚餐,企業創投(CVC)是投資明天的餐點,無法用一般財務觀點去看,但沒有過去10多年經驗,無法從準備明天餐點,甚至去看後天。」

關於投資後天,林憲銘說,過去跟創投(VC)合作,廣灑網,財務都有不錯報酬,但更高的目標是透過VC合作,密切聯繫,「找到後天對緯創有影響力的公司」。

緯創宣佈將加速與VC合作。
王郁倫攝影

「我們不認為硬體會不見,但若只是硬體,即使創造的價值提高,也會被人刻意壓低,如果現在的產業無法跟新經濟連結,才能把評價提高。」林憲銘說,生存對緯創已非課題,緯創可以生存,但關鍵是希望把能量放大,對產業有影響力,所以應該會好好跟VC合作,不只是做,還會加強,投入更多資源。

出售昆山廠給立訊,林憲銘:決策團隊已敢做自己

2010年那年緯創營運很好,「我是超級樂觀,公司低潮時我是啦啦隊長,公司好時我認為有危機,當時公司股價很高,金融危機對緯創一點影響都沒有,公司做得很好,我就開始擔心:最怕是公司忘了自己是誰。」林憲銘說。

林憲銘因此決定成立企業創投,是因為他發現,緯創營運很好,但組織沒有創新力,「沒有打破自己的動能,」林憲銘因此成立「緯創投資」刺激內部想法,10年投資4億美元,由上而下主導投資50~60家公司,8成都是台灣公司,當時都是在投資「明天的糧食」,跟公司的策略連結性很高。

但他發現的是1.投資單位的管理與獎勵方案都跟外面創投不同,沒有管理人費用,沒有20%分紅等等,無法要求這個企業創投管理者跟創投一樣做好的決策,2.10年來公司創投IRR投資報酬約10%,但因為沒有收管理費用,假設扣除後幾乎沒有賺。3.透過策略投資,可以結合上下游一起合攻新客戶領域。

他間接發現,因為員工太忙於工作,無暇思考,因此開始要求經營團隊每天20%時間要思考危機,理解新的事物邏輯,即便DNA無法變,但至少經營團隊在面對創新機會時比較不會怕。

緯創退出iPhone戰局,林憲銘透露是團隊自己拿主意,他只是聽報告,但也發現團隊敢於作自己了。
蘋果

隨不斷培養團隊創新力,緯創2020年出售昆山iPhone工廠給立訊,震撼業界,林憲銘輕鬆地說,過去一年半緯創很多重大決策,他多數都沒參與,只是聽報告,這才確實發現:「他們(接班團隊)敢於做自己,在恰當的時間,有很多新的想法」。

回顧當初緯創成立是從宏碁分家出來,「我們當時是被市場所逼,分割時很困難,原來抱持的夢想跟分割做的事差距很大,公司差一點登記取名叫DMS, 台語 (不會死),」林憲銘說,沒想到後來不但沒有被人壓死,分家10年後還很感謝,因為台灣ODM產業是世界最強。

他回憶,2000年分家時,台灣的EMS與ODM產業規模約200億美元,美國幾家大型EMS廠合計規模700~800億美元,現在,台灣ODM的規模4,000億美元,對方還是700~800億元。「台灣確實進步很大,或許也受惠於受到壓迫」台灣電子五哥在國外高度競爭下,反而愈挫愈勇,如今反超越對手成為最大ODM國。

責任編輯:蕭閔云

延伸閱讀

每日精選科技圈重要消息