在2020年4月，PChome網路家庭董事長詹宏志在整併了86小鋪、UNT、BeautyMaker、BeautyEasy 4大品牌之後，找來服飾電商品牌Wstyle創辦人周品均，連人帶公司一併延攬，讓台灣美妝聯盟的營運項目擴大到服飾、美妝保養等等品項，定調「女性新時尚」，並更名為現在的「唯品風尚集團」。
在周品均的帶領之下，在2020年底正式宣布原本陷入困境的4大品牌重返獲利、轉虧為盈。這半年來，她做對了什麼決策？
7個月內轉虧為盈？周品均：找到問題，然後對症下藥
近期，周品均在Facebook上公開說明她掌舵唯品風尚集團後，觀察到了86小鋪、UNT、BeautyMaker、BeautyEasy 4大美妝品牌的6大問題，並做了相對應的調整。才能讓美妝部門在7個月內轉虧為盈。
「造成企業無法獲利的問題可能只有一個，也可能同時有很多個，總之就是先診斷問題然後對症下藥。」周品均說。
問題1：廣告策略
周品均觀察，起初，4大美妝品牌的廣告費佔了營收將近40%，ROAS（Return On Ad Spend，目標廣告支出回報率）卻只有0.8～1.1。
「也就是說，營收靠廣告費在撐，但很難賺到什麼錢。」她分析，除非毛利高，但其他開銷低，但實際上公司其他開銷也很高。
因此，她決定停掉所有廣告，讓營收到自然流量的基礎。「我要知道，當沒有廣告費時，這些品牌的基底是多少。」她認為，這樣的大膽決策，很多人無法做到，「因為營收可能會崩潰，但我是來解決問題的，我就是這麼幹了。」
結果，她成功將廣告費調整到10%以下，ROAS則控制在3~4之間。她期待這樣的成績能繼續抱持下去，但需要時，會隨時調整策略。
問題2：人事開銷
「人事成本佔了30%，加上剛剛廣告費40%，怎麼可能獲利啦。」周品均說，在集團中，很多部門重工，而且各做各的彼此之間沒有串接。
因此，她決定重新調整組織與部門，「該合併的合併，該變動的變動，該中央廚房的中央廚房，讓重工消失。」她要有效提升可重複利用的資源，減少人力浪費，進而讓整體效率提升。
最後，她成功讓4大美妝品牌的人事開銷13～15%的合理水平，讓企業體質恢復健康，還能進一步提升各項補助、福利。
問題3：物流開銷
前述的30%人事成本，並沒有包含負責出貨的人力。起初，4大美妝品牌的出貨是委任第三方物流處理，費用高到21%。「這是歷史包袱，需要魄力解決。」周品均說。
因此，周品均開始建置集團物流中心，將旗下5大品牌一起整合出貨，最終將物流費用降至4%。
問題4：產品策略
旗下4大美妝品牌的團隊幾經分合，商品開發沒有統一策略。周品均觀察，「很多產品甚至在銷量與MOQ（Mminimum Order Quantity，最小訂貨量）的關聯性上，生產出來就絕對會虧損，卻沒有人敢改變。」
因此，周品均開始重新制定商策略，停掉不會替公司賺錢的產品，擴大明星商品的系列線。最終讓報廢虧損大幅下降，產品策略更精準。「這講起來很基本，執行不是那麼容易。」目前產品策略也持續在調整中。
問題5：品牌經營
周品均指出，在品牌經營方面，得從團隊的基本觀念開始練起。也就是說，整體唯品風尚集團內，來自所有部門的團隊成員都必須要參加內部特訓，都要導入品牌、社群的觀念。同時，品牌視覺、色系、Logo、品牌精神也做全面性調整。
周品均認為，「做任何事，品牌邏輯先擺在前面！」品牌經營最需要時間，要慢慢深入人心，團隊自己有品牌認知，才可能讓消費者也開始認知。
問題6：企業文化
「我認為，對一家企業來說最重要的還是文化。」周品均認為，以往86小鋪、UNT、BeautyMaker、BeautyEasy 4大品牌經歷過許多辛苦的拆分、整併過程，她也笑稱自己是外來的「空降部隊」。
為了要讓來自不同公司的團隊更有「並肩作戰」的感覺，周品均開始建立新的集團辦公室、公司福利，努力把5個品牌團隊融合在一起。如今，她認為，現在辦公室整體氣氛都不一樣了，大家開始以企業為榮、開始有笑容。
她認為，儘管設立新辦公室投入了很多開銷，但能將團隊精神、企業文化帶起來，就非常值得。「我們還會一直改變，因為我們還不夠好，但只要能變好，我們都願意變。」展望未來，她這樣期許。
責任編輯：錢玉紘
