自家App有223萬會員,星巴克卻改用Line推寄杯服務,有哪些好處?
自家App有223萬會員,星巴克卻改用Line推寄杯服務,有哪些好處?

國際咖啡連鎖品牌台灣星巴克(Starbucks)在近期推出了「訂閱制」服務。

只要加星巴克LINE為好友,即可找到咖啡訂閱的按鈕,選擇自己想要的方案(飲料),付款方式有Line Pay和線上刷卡,成為訂閱用戶後,效期內憑LINE帳號中「訂閱咖啡旅程」內票券QR CODE,即可去門市兌換飲料。

事實上,像這樣一次買、分次領取的「咖啡寄杯」服務在台灣行之有年,這一次星巴克加入戰場,作法與超商、超市有些許不同。背後在打什麼算盤?

星巴克於即日起推出全新咖啡訂閱服務,提供經典暢銷「美式咖啡」、「那堤」和「紅茶那堤」,一次可訂購20
星巴克推出全新咖啡訂閱服務,提供「美式咖啡」、「那堤」和「紅茶那堤」一次買分次領。
圖/ 星巴克

延伸閱讀:星巴克「咖啡寄杯」上路!美式、拿鐵咖打72折!怎麼操作一次看

為何在LINE上推訂閱制?撈新客是主要目標

台灣星巴克在2016年推出分級會員「星禮程」機制,消費者可以依據累積的消費金額,成為新星、綠星、金星會員,享有不同的權益與優惠。迄今,台灣星巴克的星禮程已累積223萬名會員,消費金額占總營收一半以上,高居亞太區第一。其中,最高等級的金星會員約50萬名,貢獻金額更是高達整體營收4成以上。而這樣的會員機制,一直以來都是在自有App上運作。

不過,不同於4大超商與全聯在自家App上導入寄杯機制的作法,這一次推出咖啡訂閱制服務,是選擇透過LINE官方帳號推出。這背後的原因在於這一次推出的服務,目標族群並不是App上這223萬會員,而是還沒有加入星禮程的新客。

星巴克觀察,在消費者剛開始對星巴克有興趣時,往往會先選擇追蹤Facebook粉絲團或是LINE官方帳號來追蹤新品、促銷動態。像是在星巴克LINE官方帳號上,目前累積的25萬好友,而且大多不是星禮程會員。

另一方面,這一次推出的訂閱制服務,一次可以優惠價訂購20杯,必須要在30天效期內到實體門市兌換(沒用完會退費)。會這樣設計,就是因為希望養成消費者一個月中的每一個上班日,都可以一天領一杯,養成天天喝星巴克的習慣。接下來,新客就可以進一步加入星禮程會員,慢慢成為鐵粉。

全家Let's Café單品咖啡
在2020年,全家便利商店的咖啡寄杯銷售佔比從3成成長至4成。
圖/ 攝影/陳育維© Shopping Design

靠咖啡寄杯炒熱會員黏著度,超商、超市業者皆創佳績

在台灣,像這樣的咖啡寄杯服務由超商最早開始推出。如今回顧各家成績,也都成功帶動回購與會員數量。

在2016年9月,萊爾富推出了「Hi Cafe超值卡」開始推廣一次購買、跨店分次領,是四大超商中最早開始做咖啡寄杯的廠商。在2017年,萊爾富推出了「雲端超商」App,將咖啡寄杯功能數位化。在2020年,寄杯營收約佔整體咖啡機業績3成,達4.5億新台幣。

全家便利商店則在2017年於會員App中推出隨買跨店取服務,到了今天,「隨買跨店取服務」依然是1,300萬會員最常使用的功能之一,其中咖啡是銷售冠軍。在2020年,從隨買跨店取咖啡銷售佔比從3成成長至4成,消費者已逐漸習慣使用App兌換咖啡。同時,也針對無法使用App兌換咖啡的消費者,提供可於櫃檯結帳後將商品存入會員帳戶,再到FamiPort多媒體數位機台,使用會員專區列印商品單據即可領取。

分店數多達1千間的超市龍頭全聯,也在2019年11月透過自有行動電商PX Go!推出咖啡的分批取貨服務,其中最便宜的中杯熱美式一次買十杯,一杯只要15元,是眾多咖啡寄杯服務中價格最低廉的商家。

而分店數最多的超商龍頭統一超商(7-11)則是最晚參戰的超商業者,在2020年2月才推出「行動隨時取」服務。功能推出後,在1年之內帶動會員數衝破1,200萬。在近期,為了方便沒有智慧型手機、無法使用App寄取杯的消費者,進一步推出了「icash 2.0寄取杯服務」,只要使用icash 2.0,就能在實體門市以優惠價格購買多杯飲品,並且跨門市分次領取。

責任編輯:錢玉紘

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文策院第七期文化創業加速器啟動!院長王敏惠:從作品思維到企業化經營,助團隊邁向成長
文策院第七期文化創業加速器啟動!院長王敏惠:從作品思維到企業化經營,助團隊邁向成長

「過去創作者只專注在作品,現在要思考的是,如何成為投資人眼中具備公司治理、財務健全、商模永續的好標的。」文策院院長王敏惠如此形容她對台灣文化內容產業現況的觀察。

在 OTT 串流平台的帶動下,內容市場已進入全球「大者恆大」的競爭時代。台灣面對的課題早已不是作品能否被看見,而是團隊能否持續經營,甚至成為市場願意長期投資的企業。為此,
文策院依產業中個階段事業體,從新手到穩定經營尋求成長的團隊,提供不同的輔導資源,特別是協助事業體募資放大的加速器,為產業打造下一階段的成長路徑。

投資人為何不敢投?內容團隊具備三個關鍵條件了嗎

王敏惠分析道,台灣內容產業長期存在結構性問題。過去不少團隊以單一作品作為募資單位,這種「單片集資」雖具操作彈性,卻難以累積長期企業資本。一旦作品未如預期,團隊往往得重新尋找資源,甚至從頭再來。王敏惠形容,內容產業更像一場考驗「安打率」的競賽,每次作品推出都在重新接受市場檢驗。

#0 文策院院長 王敏惠
文策院院長 王敏惠
圖/ 數位時代

若想站穩腳步,就必須學會用投資人的語言溝通。她指出,好的投資標的必須同時具備三個要素:獲利、穩定與成長,「且這三者是必要條件、缺一不可」。為了讓團隊更理解資本市場的邏輯,王敏惠精準剖析這三個指標的商業意義。首先是「獲利」,作品不僅要有人買,賣價還要能覆蓋製作成本;其次是「穩定」,如果拍五部片只有一部賺錢,這對投資人來說就不夠穩定;最後是「成長」,公司今年賣出一個版權,明年能否賣出兩個、五個?這考驗著商業模式能否被持續複製與擴大。

她直言,在高度競爭的市場裡,錢是規格放大的工具,唯有獲取長期資金,團隊才有底氣從單點創意走向規模化競爭。「你可以花錢請人寫合約、處理會計帳,但沒有人能幫你把賺錢這件事委外。」 團隊必須清楚說明商業模式的可執行性。未來的競爭不只比創意,更比誰能把創意轉化為一門長久的生意。

第七期文化創業加速器升級:強化營運體質,全面加速募資實戰力

面對不同成熟度的團隊,第七期文化創業加速器將培力架構優化為「兩階段能力強化」,逐步銜接從經營基礎到募資實戰的關鍵能力。整體設計導入高度結構化內容,規劃 70 小時以上的經營主題課程與 7 次專屬顧問諮詢。第一階段著重於穩健團隊的商業模式與財務基礎,協助釐清營運邏輯、收益結構與成長路徑,強化可被市場驗證的經營體質;第二階段則聚焦於募資能力提升,透過實戰導向培訓與策略輔導,強化團隊在投資溝通、提案策略與資本對接上的成熟度。

此計畫並透過期中評選機制,遴選具備高度成長潛力之團隊,進入第二階段的深度陪跑,課程將完全轉向「募資對接」導向。入選團隊須具備成熟的財務預測,並在專業業師引導下,制定精準的資本策略。這不只是知識傳遞,更是高強度的提案演練;透過針對投資人評估標準的深度打磨,強化 Pitch Deck(募資提案)的說服力。王敏惠表示,文策院整合院內外與產業社群的多方資源,協助團隊完成符合資本市場期待的募資準備。最終,團隊將站上 DEMO DAY 舞台,在實戰中展現優化後的商業模型,精準對接投資需求,爭取擴大事業規格的關鍵資金。

讓創意變成生意,三大降風險策略

若想達到投資人看重的「穩定」與「成長」,前提往往不是先追求規模,而是先建立可管理的風險機制。王敏惠在第七期文化創業加速器中,也特別提醒團隊必須跳脫單一作品思維,從經營角度建立長期成長所需的底盤。

首先,是建立「投資組合」觀念。她認為,內容公司不應將資源全數押注在單一作品,而應透過多元業務與作品配置分散風險。當營收來源更分散,公司便不會因單一專案失利而大幅波動,也更有機會維持穩定現金流。

第二,是導入「工作流 SOP」。王敏惠強調這並非限制創意,而是讓創意在有效率的流程中被實現。從前期規畫、製作管理到資源配置,若能建立清楚流程,便可降低無謂耗損與成本失控,讓有限資金投入更有價值的環節。對企業而言,效率提升代表獲利空間增加,也代表面對市場變化時更具韌性。

第三,推動「買方(Buyer)先行」思維 。王敏惠主張募資前應先讓市場說話,若有客戶買單、試用或表達明確預購需求,就是商模最具公信力的背書。她指出,若能說服市場的作品,也將是生意保證,帶著市場證據尋求注資,不僅能驗證獲利能力,更能提升投資人信心。

#2 文策院院長 王敏惠
文策院院長 王敏惠
圖/ 數位時代

在王敏惠看來,台灣文化內容產業下一步,不能再停留在單打獨鬥。透過文化創業加速器串連企業資金、產業通路與外部資源,讓成熟業者帶動新創團隊,才能形成更完整的產業協作模式。她也總結,內容團隊若想在全球競爭中站穩腳步,終究得從「作品導向」走向「經營導向」。唯有當創意能被制度承接、被市場驗證、被資本放大,台灣的文化內容產業才有機會從在地市場走向更大的國際舞台。

突破規模瓶頸,實現募資願景

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❱❱ 計畫申請平台:https://lihi1.me/RZSGw/bnext
❱❱ 申請時間:即日起至 5/22 (五) 17:00
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