被迫減碳轉型、收購股份還被指控是「惡意」!日本鋼鐵業龍頭如何化解危機?
被迫減碳轉型、收購股份還被指控是「惡意」!日本鋼鐵業龍頭如何化解危機?

有重工業產業食糧之稱的鋼鐵業,是建築、造船、鐵道及電機機械等產業的基幹。然而,鋼鐵業卻也是碳排放量佔比相當高的一個產業,為配合日本2050年碳中和政策,如何進行減碳生產備受外界關注,為此日本鋼鐵業龍頭「 日本製鐵 」已宣布將投入5兆日圓進行設備更替。

日本製鐵
圖/ 日本製鐵

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日本鋼鐵業視「減碳生產」為最重要的經營課題

年營業額高達5兆日圓的日本製鐵是日本最大的鋼鐵廠,幾乎是排名第二的JFE營業額的兩倍,更是排名第三的神戶製鋼規模近三倍,集團員工人數高達5萬人,過去10年發動多次併購。

1934年,由官營八幡製鐵所等數個製鐵業者合併而成。日本製鐵曾於太平洋戰爭時期,因法規因素而一度被分割為四間公司,但在1970年,該法廢除後,其中的八幡製鐵所和富士製鐵等又再次合併,成立新日本製鐵。

2012年,新日本製鐵與住友金屬合併更名為新日鐵住金;2019年,再將商號變更為日本製鐵;2020年,再與日鐵日新製鋼公司合併。

日鐵與其他基礎建設發展產業面臨同樣的減碳問題,故日鐵日前宣布汽車用的高級鋼材製造設備,將從現行的高爐轉為電爐。此外,將使用氫氣還原技術以減少焦炭使用,目標在2030年減少30%的二氧化碳產量。

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圖/ REUTERS

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即使設備投資額將可能超過5兆日圓,而製造成本也可能會倍數以上成長,由於鋼鐵業的二氧化碳排出量約占日本整體製造業的四成以上,為因應日本政府推動的2050年碳中和政策,鋼鐵業龍頭也不得不進行改變。

此外,日鐵也將進行國內外事業整頓,除將擁有的15座高爐降低運轉至10座,調降成本支出外,將深耕電動車市場強化相關設備。並加強在印度的生產及進行海外企業併購,目標是全球化粗鋼生產力能達到1億噸。

集團式的多角化經營,公開收購東京製鋼股份

日鐵除了是日本國內擁有高爐可一貫化生產的鋼鐵廠,也透過事業持股形式發展各種與鋼鐵有關的產業,例如建設業的新日鐵engineering、化學製造業的新日鐵化學及通訊情報業的新日鐵solution等,連結高達約250家子公司及約70家的轉投資公司,是日本相當具代表性的大型集團企業。

而2021年初,日鐵宣佈投入約24億日圓(約台幣6億元),對東京製鋼進行公開收購,目標將持有東鋼股份從9.9%提升至19.9%,並在3月初時宣布收購完成。

東京製鋼
圖/ 東京製鋼

不過,這次的股份公開收購,對東京製鋼來說卻是一個惡意併購行為。日鐵即便將持有股份提升至19.9%,東京製鋼仍非日鐵具控制權子公司,僅能說是強化資本比率。然而,日鐵卻在公開收購說明書指摘,東京製鋼的業績和財務持續惡化,主要原因就是因為公司治理體制的不完備,更直指代表董事長在位期間長達20年等問題,認為有必要進行經營再建。

股東話語權提升的時代儼然來臨

日鐵其實是東京製鋼的材料供應商,而事實上,東京製鋼歷代董事們出身於日鐵者也不少。2017年,日鐵就與東京製鋼經營層進行面談,要求增強危機意識並曾對董事選任議案投下反對票;2020年9月,日鐵開始評估提高股票持有比例,提高話語權,並在2021年初進行公開收購股份。

對日鐵的收購,東京製鋼則表示反對,原因在於利益衝突。日鐵是東京製鋼最大的材料供應商,然而面對日鐵的價格上漲壓力,東京製鋼也嘗試開發中國和韓國等線材使用。如果日鐵持股達到一定的比率,可能會對相關採購開發活動造成一定阻礙,並讓成本提高,亦對日鐵以外的股東造成損害。

而且,東京製鋼也對鐵以外的新素材,例如碳纖維等電纜事業進行投資,此種脫「鐵」開發策略,也對日鐵造成一定程度的影響,不難想像日鐵的焦慮。

不過,東京製鋼的確存在業績低迷、代表董事長期未更替、獨立董事對經營者評價、選任程序和公司治理機制不全等問題,日鐵的批評也是事實;而東京製鋼為開發碳纖維而成立新子公司,卻沒有依公司法規定進行公告,這也是日鐵認為有東京製鋼有所隱蔽之處。

但有金融及產業界相關人士認為,像日鐵這樣的公司,為何會對執著規模相對小的東京製鋼,公司治理問題只是個藉口,應是對海外採購或脫鐵行為有所介意。對此評論,日鐵強調此次收購並非對東京製鋼複數採購行為不滿,也不是為了強化自身的原料供給,而純粹是因為對公司治理有所疑慮。

東京製鋼仍有高達九成以上的原料採購自日鐵,未來評估也不會有太大變動。但近年來日本產業間公開收購案件頻繁,評論家認為這象徵股東話語權提升的新時代來臨,過去企業間相互持股,但不干涉經營的時代已經過去了。

資料來源:業界動向Wikipedia日本產業新聞日刊自動車新聞東洋經濟
責任編輯:文潔琳、錢玉紘

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從收納空間到整合生活即時服務,居家整聊室打造家事服務的新商模
從收納空間到整合生活即時服務,居家整聊室打造家事服務的新商模

對居家整聊室來說,經營的核心,是把人放在第一位──不只照顧客戶,也照顧團隊。這家全台首創的專業收納公司,不只替別人「整聊」生活,更懂得先把自己內部「整聊」好。創辦人鄭博元與黃恩頡深知,品牌要長大,不能只靠熱情與經驗,還要有一套能承接人、事、客戶與未來的管理方法。因此,他們在沒有IT人力編製的情況下,借助叡揚 Vital CRM專業夥伴的力量建立更有溫度、更有秩序的管理方式。

市場需求驅動家事服務崛起,居家整聊室搶佔先機

現代人追求高品質生活卻苦於時間有限,這種兩難的困境促使居家清潔、到府收納等家事服務產業蓬勃發展,著眼於市場需求成長,居家整聊室於2017年成立,成為到府收納服務市場的先驅。

居家整聊室共同創辦人黃恩頡表示,公司成軍初期專注在到府收納服務,之後為因應整聊師人力有限且缺乏標準化流程的挑戰,於2018年開辦整聊師認證課程,每年培訓近2,000位整理收納專才,累計學員數已突破萬人。隨著專業度與口碑的提升,居家整聊室的事業版圖不斷擴大,自2024年起陸續與信義居家及多家大型居家服務平台建立長期合作關係,為這些合作夥伴提供專業的整理收納服務。

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居家整聊室共同創辦人黃恩頡以數據導向策略,讓團隊從顧客互動到轉換都具備可追蹤與可優化的依據。
圖/ 數位時代

在年營收與客戶數量逐年成長的同時,居家整聊室也迎來新的營運挑戰,「如何深化與既有客戶的互動,提高顧客回購率,成為我們的關鍵課題,」居家整聊室創辦人鄭博元說,當時公司經常接獲舊客戶的主動詢問,引發團隊重新省思,在舊客經營上該如何從被動回應轉為主動經營、吸引更多回頭客使用服務?但在過程中卻發現,傳統使用Excel表格管理顧客互動的方式,已經很難滿足這樣的業務需求。

導入Vital CRM,以系統強化客戶經營力

居家整聊室最初在設計Excel表格欄位時,其實參考了RFM客戶分析模型,希望這份表格能兼具記錄與再行銷的功能,但實際執行上卻免不了面臨人工輸入資料的挑戰,包括資料正確性與即時性難以保證、缺乏統一的資料記錄邏輯、同仁自行添加欄位等。

這些問題導致Excel表格最後僅剩下基本的記錄功能,很難從中篩選符合特定條件的客戶進行再行銷,也不容易對新進業務同仁進行教育訓練,因為他們雖然能取得客戶名單,卻無法辨識客戶的最新狀態和互動歷程。

為此,居家整聊室決定導入CRM,以系統取代人工作業,提高舊客經營的效率與成效。鄭博元表示,在評估多款 CRM 系統時,叡揚系統開放式 API 設計最能對應他對未來系統整合的藍圖規劃,亦能有效解決既有手動流程導致的資訊落差與溝通延誤等問題。後續功能驗證階段,他發現 Insight 模組的分析設計具備清晰的管理理論依據,進一步展現系統的專業深度與實務價值,加上叡揚在業界的口碑與多產業服務經驗,最終促成了雙方的合作。

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居家整聊室創辦人鄭博元運用數位工具解決團隊營運痛點,進一步開啟全新的商業想像與合作契機。
圖/ 數位時代

應用階段1》聚焦深化客戶互動與業績管理,創造4大效益

居家整聊室採兩階段循序漸進的策略,逐步擴大系統應用成效。第一階段聚焦於強化客戶互動與業績管理,第二階段則拓展至全面性的數據整合,串起客戶從初次加入會員到最終完成交易與付款的完整作業流程。

黃恩頡進一步說明,第一階段的應用以業務和管理團隊為主,業務團隊透過Vital CRM瀏覽客戶資料與商機名單、詳實記錄每次客戶互動歷程,或根據特定條件篩選目標客戶發送簡訊、主動創造接觸客戶的機會。管理團隊則藉由Insight報表中的關鍵指標,如:轉換率、客戶RFM分數等,定期檢視業績進度及目標達成情況,實現數據驅動的精準管理。

居家整聊室不只提昇顧客回購率,更創造三大管理效益。第一、提升團隊的業務能力。由於Insight模組將商機、消費、負責業務和互動行為整合在一起,使管理團隊可以用數據掌握業務同仁的工作績效,而不是依賴主觀感受,不只溝通變得更順暢,還能據此樹立行為標竿,讓業務同仁更清楚該怎麼經營客戶才能提升業績表現。

第二、保留完整客戶資料,避免因人員異動而造成客戶流失的風險。

第三、為新進業務員打造最佳學習曲線。透過Insight數據分析結果,新進業務員能夠清楚知道成交率與業績目標間的關聯性,提升了主動聯繫客戶的意願和積極程度。此外,還能彈性調整新進業務員手中名單的新舊客戶比重,使其先與舊客戶聯繫、磨練互動技巧,之後隨著專業度提升,再逐步增加新客戶比重。

第四、合理配置顧客資源,最大化商機轉消費的比例。例如,將高品質新客名單分配給超級業務員(Top Sales)、根據轉換率調整業務手上的新客名單等,實現客戶資源的最佳配置。

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居家整聊室善用數位工具落實經營策略,從資料管理、人才培育到資源配置,全面強化商機轉化力。
圖/ 數位時代

應用階段2》以Vital CRM為核心,打造無縫整合的客戶服務流程

居家整聊室邁向第二階段的應用,即以Vital CRM為核心,整合品牌官網、會員系統、對話機器人、訂單系統及整聊師派單APP等營運系統,讓數據可以自動拋轉至不同系統中,省去不必要的人工登打作業,大幅提升團隊的工作效率。

鄭博元詳細說明如何打造無縫整合的客戶服務流程。他表示,人們經由官網或LINE加入會員後,相關資料會直接匯入Vital CRM,方便業務同仁與新會員聯繫,一旦新會員決定使用服務、也就是商機成功轉化為訂單後,Vital CRM就會將必要資訊拋轉至排班派單系統,自動進入後續服務流程,包括安排居家整聊師到府服務、產出付款連結等,當客戶點選連結完成支付,相關資料隨即回傳至CRM系統,自動更新為結案狀態,形成一個完整閉環的服務旅程。

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鄭博元(左1)指出,叡揚CRM Insight模組展現教科書等級的邏輯結構,精準對齊團隊管理需求,成為最終導入的關鍵契機。
圖/ 數位時代

展望未來,居家整聊室除了持續深耕到府收納領域,更計劃將自身數位化成果升級為商業解決方案,賦能更多家事服務同業啟動數位轉型。鄭博元強調,導入CRM的價值,不僅是解決內部團隊在舊客經營上的挑戰,更為公司開啟了一扇嶄新的商業大門,日後,若能成功將現行「以Vital CRM整合客戶服務流程」的應用機制轉化商業模式,相信將有機會開拓更寬廣的市場版圖。

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