金融走向「隱形化」，為何反而更強大？金融創新教父、樂天國際銀行總座共同拆解趨勢|數位時代 BusinessNext

過去兩年，金融業出現一個有趣的趨勢，不再大聲強調品牌，而是盡可能的「隱身」在各種生活場景背後。去麥當勞買薯條，拿出行動支付付款，背後是台新銀行做的收付平台；打開全家的App買茶葉蛋，其實背後是國泰世華代工的。

這就是熱門的「生態系」策略，金融機構把服務埋進生活各種需要用到錢的地方，雖然隱形了，力量卻更強大。《數位時代》去年就以「決勝新金融」為題製作封面故事，拆解台灣金融業者的生態系策略。未來10年，究竟金融會變成什麼模樣？業者若要做生態圈，應該注意哪些事情呢？

金融創新教父：未來10年，智慧金融成主流

本周《數位時代》舉辦的「金融科技應用高峰會」上，金融創新教父布雷特·金（Brett King）在紐約透過視訊連線，談到近期有許多重要的大事發生。像是密碼貨幣交易所Coinbase上市，象徵新貨幣市場正式攻入傳統金融體系；NFT（非同質化代幣）熱潮席捲全球，人們終於找到新的方式，去維護數位資產。

「到了2030年，也許就沒有銀行了。」 布雷特·金認為科技巨頭、金融科技公司、銀行，將成為未來10年金融產業的三大玩家，無論是哪一方，都必須把自己當成是一家「科技公司」，來規劃發展策略與開發產品。

布雷特·金認為，透過科技的力量，可以用更低的成本、更快的速度發展創新業務，傳統銀行本身也正在經歷一場巨變，全球各國對於金融監管的規範，也正與時俱進的作出相對應調整，仔細回想，10年前要提款，必須要有一張提款卡，現在提款只需要一台手機，甚至可以用靜脈、臉部辨識做驗證，就可以領到錢，我們取得金融服務的方式、體驗都發生了很多變化。

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未來10年，布雷特·金預言金融服務會變得更智慧，「現在，是你有需求時去銀行，下一步，是銀行可以主動預測你何時有金融需求。」

想像一下，未來你到全聯買菜，銀行會根據購物的金額，可能會透過智慧眼鏡、手機主動提醒，「跟平常買菜的基準相比，你今天似乎有點超出預算了喔。」；又或者你到百貨公司逛街，想買一隻新手機，銀行也會主動提醒你，「你負擔不起新手機，因為這個月還要付房租。」

金融服務不只是在人們需要時出現，下一步，將能依照個人財務狀況，給出花錢、存錢，甚至是理財的建議，這類的服務將是未來金融產業差異化，以及爭取客戶的價值所在。

純網銀怎樣創新？樂天國際銀行：異業夥伴合作是關鍵

樂天國際銀行是第一家在台灣開業的純網銀，在剛開業階段，每一家業者都只會提供存款、貸款等最基礎服務，要爭取客戶，必須讓消費者有感。

總經理佐伯和彥點出兩大方向，首先，「在地異業夥伴合作」將是關鍵，樂天會跟不同產業的業者合作，讓用戶可以在不同場景中取得樂天的服務；第二點是「溝通」，佐伯和彥認為，儘管金管會希望能夠鬆綁更多金融產品，如：保險等到線上去銷售，但樂天也在觀望純網行可以做到什麼，「所以這會是一個持續溝通的過程。」

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根據樂天內部資料，發現台灣用戶相較於日本，在下班時間或假日跳出率相對高，可以推測，或許很多民眾依然認為，銀行服務必須要在上班時間才能進行，或許還沒有那麼習慣線上或自動服務。

「關鍵在流程。」佐伯和彥認為，很多傳統銀行把所有的服務都丟在App 上，琳瑯滿目的功能，對消費者來說實在太複雜，「我們需要重新分析大家的需求，打造對一般人需要的時候，就能簡單上手的產品，讓大家更方便可以使用純網路銀行。」

金融業做生態圈，優勢、挑戰有哪些？

無論是Brett King口中的「智慧金融」，或是樂天國際銀行要做的異業合作，背後成觀的關鍵就是生態系策略，麥肯錫公司全球董事合夥人譚宏認為，金融業業做生態系，本身有著許多優勢。

首先，金融是特許行業，傳統金融業者本身就持有牌照，從銀行、證券到保險所有業務都可以做，自由度比較高，且內部已經有成熟的風險控管機制，以及多年累積的實務經驗，無論要做什麼創新，在面對法規監管的問題時，可以較為得心應手。

此外，傳統金融業更有機會做到虛實通路整合，因為本來就有密集的實體通路（分行），這點是科技業者難以追趕的；最後是客戶信任，金融業處理的是錢，無論是蘋果、Google或是特斯拉推出一個金融服務，對使用者來說，雖然心中覺得很炫，若是要把所有的身家財產都投入，內心還是會三思，但一般人對金融機構都有足夠的信任，比較沒有這個問題。

不過也是有挑戰，傳統金融業內部工作機制可能不購敏捷、缺乏創新DNA、數據分析處理的能力也比較弱，需要透過招募多元、跨領域的人才，來提升科技戰力。

生態圈的價值在哪裡？

生態圈時常出現在許多新聞標題上，甚至有點被過去濫用，追根究柢，生態系究竟可以帶給金融業哪些價值？

譚宏分析，第一個好處戶降低獲客成本，透過多元的場景，可以大量增加跟客戶的接處點，例如：在旅遊網站賣保險，透過大規模的操作跟數位化通路，譚宏預估獲客成本能降低至少20%。

第二，是數據的收集與變現，整個商品銷售的流程，金融業者可以透過分析數據做決策，例如要推廣信貸產品時，透過分析數據做精準行銷，而不是透過電話推銷亂槍打鳥；要核貸時，也能透過外部數據，例如在該客戶的同意下，參考他的社群媒體資料，可以強化風險管理，預計可以將行銷效果提升10%~20%成左右。

生態系也可以做到強化客戶關係，透過在生態系中的不同場景，提供客戶個人化的整合式服務，例如：台新先前推出「Richart Life」，整合不同零售品牌的點數、寄杯，能提升客戶黏著度。譚宏分析，強化客戶關可以替業者，將客戶活躍度提升10%。

最後一個好處，是可以提升公司估值，他認為生態圈成長的潛力，讓估值比傳統金融機構樂觀，像是新加坡的領先銀行，估值就比其他金融同業提升5~8成。

金融業者做生態圈要成功，譚宏建議，業者必須有精準的策略定位，利用自身的優勢，選擇適合的場景，才能做做差異化競爭。例如：中國信託因為跟中油有發行聯名卡，於是合作了一款「中油Pay App」，結合支付、點數、繳費等功能，做出行車的生態圈。

譚宏也建議，無論是轉型或生態圈，一定要由高層來推動，並充分授權給下屬，才能快速執行，最重要的是，必須招募多元背景、產業的人才，鼓勵員工創新跟犯錯，並持續導入新科技，才能在未來10年不被取代。

責任編輯：錢玉紘

「過去我們教育教導學生如何從數據中找出標準答案，但在生成式AI的時代，標準答案往往是最廉價的。」臺大EiMBA執行長李家岩一語道破了這波商業典範轉移的核心。他認為，當資訊獲取邊際成本趨近於零，企業的競爭優勢已不再是單純的「掌握資訊」，而是「如何設計讓 AI 與人共同創造價值的流程」。這不只是一句口號，而是一場正在被驅動的轉型。從課程設計的邏輯重組，到學生創業專題的實戰演練，臺大EiMBA正將校園打造成一個允許失敗、快速驗證的「人機共創實驗場」。

告別標準答案，當教授變成「學習架構師」

「我們不再只是教導知識，而是設計學習。」李家岩指出，臺大EiMBA的課程正在經歷結構性的轉變。現在的教授角色更像是一位「學習架構師（Learning Architect）」，他們的任務不是單向輸出，而是設計出高強度的挑戰與情境，讓學生在解決問題的過程中，自然地將 AI 納入決策迴路。

以今年新開設的「雙軸轉型與人工智慧」課程為例，這並非傳統的技術概論課，而是場關於商業邏輯的壓力測試。學生不再只是繳交一份靜態的商業計畫書，反而被要求運用生成式 AI 輔助設計商業模式畫布（Business Model Canvas），甚至利用Vibe Coding技術讓不懂程式語言的商管學生，也能透過自然語言與提示工程，快速生成互動式的原型與操作介面來模擬市場反應。這項技術打破了傳統「文組企劃、理組執行」的藩籬，讓創意能即時轉化為可執行的程式碼。在這個過程中，AI 扮演的角色並非代筆的秘書，而是將概念具現化的加速器，以及最嚴厲的邏輯質疑者。

「這是我在課程中學到最深刻的一課，」臺大EiMBA二年級生、寵物百分百用戶體驗暨品牌行銷中心負責人鐘紫瀕分享道。身處近200人新創組織的高階主管，她坦言最初員工對 AI 充滿敬畏，甚至恐懼被取代。但在 EiMBA 的課堂上，她發現 AI 真正的價值在於「攻防」與「鏡像」。「老師設計了一種『沙漏式』的提問邏輯，迫使我們把策略餵給AI後，必須面對它無情的反問。」鐘紫瀕回憶，「這個市場假設有數據支持嗎？」、「你的競爭壁壘在哪裡？」這種高強度的追問，都是AI在對學員提出的挑戰，迫使她必須思考得比AI更深、更遠。「以前我們忙著找答案，現在我們學會如何設計出『連 AI 都沒想過的好問題』。AI就像一面鏡子，映照出我們思考邏輯上的盲點。」

數位孿生實戰，將「感覺」轉化為「數據決策」

除了策略層面的思維激盪，AI 在營運端的落地應用，更是讓許多直覺型創業者經歷了一場痛苦卻必要的轉型。臺大EiMBA一年級生、赤赤子設計師林宏諭對此感觸良多。

身處傳統服裝產業，過去他的經營模式多仰賴美感與經驗，「以前做決策就是憑感覺，甚至忙不過來時，連縫扣子這種小事我都自己跳下去做。」但在李家岩講授的「雙軸轉型與人工智慧」課堂上，他被迫面對冰冷的數據與流程，而這正是李家岩強調的「數位孿生（Digital Twin）」素養。

在虛擬世界中建立一個與真實工廠或商業流程一模一樣的模型，利用AI進行模擬與預測，是現代智慧製造的核心。對林宏諭而言這意味著必須將腦中抽象的「職人經驗」轉化為AI讀得懂的 SOP。「那段過程就像是被老師架著刀子往前走，非常痛苦，」林宏諭形容，為了讓 AI 能協助優化流程，他必須把每一個步驟定義清楚，無法再用「大概」、「憑感覺」含糊帶過。

雖然煎熬但成果是豐碩的。當感性的創意被裝進理性的數據框架後，林宏諭發現自己的決策不再是賭博，而是可被驗證的科學。「現在AI不僅幫我理清思緒，更像是團隊的外掛大腦。我開始能鼓勵員工使用AI釋放重複性勞動，讓大家能準時下班，去做更有價值的事。」這正是課程希望帶給學員的轉變，從「事必躬親的管理者」進化為「善用工具的跨域系統設計者」。

跨域共創，打破同溫層的「破壁效應」

如果說AI是另一位虛擬組團員那麼課堂上原本的同學們，就是來自多重宇宙的戰友。這裡匯聚了醫師、網紅、工程師、律師與傳產二代，如此多元的背景在AI的催化下，產生奇妙的化學反應。

李家岩特別提到了榮獲霍特獎（Hult Prize）肯定的「RiiVERSE」團隊。這個由臺大管院 EiMBA 與 GMBA 學生組成的團隊，成員涵蓋了時尚、行銷與創新創業等不同領域。他們利用舊衣回收再製技術，打造出循環經濟的生態圈。「這就是我們強調的跨域共創。」李家岩解釋，在過去，不同領域的專業人士溝通成本極高，但現在，AI成為了通用的翻譯機與黏著劑。

「AI不僅降低了技術門檻，讓文組生也能做Prototype，更讓理組生也能懂得商業敘事。」在這樣的環境下，創新不再是單打獨鬥，而是像RiiVERSE團隊一樣，結合理性與感性，共同回應全球永續（ESG）的艱鉅挑戰。

為了內心的狂熱，動手去做

然而，隨著AI涉入決策越來越深，一個核心問題浮現：在演算法能預測趨勢、生成文案甚至編寫程式的時代，人類領導者的價值還剩下什麼？「我們教的不是被AI取代，而是擴增智慧。」李家岩眼神堅定地說。他強調，未來的領導者必須具備三項關鍵特質：AI素養、跨域系統設計能力，以及科技人文的反思力。

其中最關鍵的，是懂得界定「自主邊界（Autonomous Boundary）」。領導者必須清楚判斷：哪些決策該放手讓 AI 自動化？哪些時刻必須保留人類的溫度與價值判斷？「例如在智慧工廠中，AI 可以預測機台何時需要維修保養，但『什麼樣的風險可以接受』、『我們要解決什麼社會問題』，這些涉及價值觀的決策，永遠需要人類來定奪。」李家岩補充道。

在李家岩眼中，真正的創新往往不是來自同類型人才的討論，而是從不同背景、不同世界觀的碰撞中誕生。「一個人能看到的只是片段，跨域合作才能讓問題完整。」他再次提到。對他而言，EiMBA 想培養的不是知道最多的人，而是能讓「各種智慧」一起工作的人。在AI與人類智慧並存的年代，領導者最重要的能力，不是掌握所有答案，而是打造一個能讓答案自然生成的組織環境。「未來需要的領導者是能整合技術與人、懂得跨域系統思考、也能『擇人(含機器人)而任勢』的人。」李家岩說，而這群充滿創業創新的管理者也將在未來商業戰場上奏出人機協作的新樂章。