全球數位化浪潮下,台灣公部門心態上仍在抗拒
全球數位化浪潮下,台灣公部門心態上仍在抗拒

中央流行疫情指揮中心於今(25)日宣布全國第三級警戒期間延長至6月14日,而司法院的因應措施是:繼續暫緩開庭。

司法院表示:本院本於防疫優先原則,並維持公務正常運作,決定同步延長相關防疫指引如下:一、暫緩開庭之原則及例外情形……。

看到這裡實在令我無奈,在疫情當下,大多數營業單位已經無法用既有模式經營,餐廳停止內用,外送服務大行其道,私營事業分流上班,居家上課。

所有會議為了避免室內群聚,目前台灣也都進行線上會議居多,盡可能避免人與人接觸的機會,只有我們公務部門單位,心態上仍然拒絕接受「 #新常態 」(New normal),拒絕接受業務數位化是必要的趨勢,也是燃眉之急,還在以為舊常態有機會可以延續。

數位化不是砸錢了事,是心態的轉變

我觀察,公部門至今大多心態上還在抗拒,導致現在數位化的設備、制度、業務模式無法跟上,也造成在疫情當下,公部門無法遠端進行業務,例如今天這個案例,司法院掌管全國法院的行政事項,在三級疫情警戒持續到6月14日下,司法院「再度」宣布所有法院暫停庭期。

對比外國法院在疫情當下,早已採用數位遠端開庭為原則,實體開庭為例外,台灣司法當局還在等待,寄望撐到解封那天,一切模式即可照舊。

美國視訊開庭
美國日前一場視訊開庭。
圖/ YouTube/B.C. & Lowy

這個抗拒心態不是單一部門的現象,日前有一個政府審查案,有人提出疫情嚴峻,建議使用線上會議進行審查,然而機關在經過反覆考量後,並回覆:拒絕。並堅持要進行實體會面審查,理由是部分審查委員可能無法配合。後來中央宣布警戒改成三級,意外的是,線上會議仍然無法成行,機關決定改採「書面審查」,取消實體會議。

我看到的是,不願意全面、徹頭徹尾地進行數位化的心態,或許願意做個半套,結果是在疫情當下無法使用。

台灣必須數位化,而且必須加緊數位化

舉最後一個例子,台灣電子簽章法從民國90年(2002年)通過並施行後,到今天快20年了,在疫情來勢洶洶下,居然至今沒有修正過,也沒有討論過我國數位化基礎法制是否足夠。

過去一年,疫情的績優生表現給予我們錯誤的幻想,以為鎖好國門,避免境外移入的個案,其他什麼都不用改變。

過去一年台灣的數位化過程等於是延遲了,幾乎沒有什麼實質的效果,從這次疫情爆發就可以得知,我們跟一年前數位化的程度沒有差多少。

台灣必須數位化,而且必須加緊腳步,因為過去一年我們已經落後了。

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圖/ 蔡仁譯攝影

對照日本於2021年2月9日提出「數位社會形成基本法草案」(デジタル社会形成基本法案),目的就是要提升國家競爭力、國民生活便利性,以建置一個「數位社會」,降低數位落差,而其中很重要的一環就是要改革日本印章制度,還有電子簽章的使用普及率,從以下可以看到日本政府努力從制度面開始做起:

日本政府對印章制度之改革,包括「取消蓋章制度」及「增加電子簽章使用率」二條路線。由於新冠疫情(COVID-19)影響全球工作型態,日本政府為推動電子化服務,考慮取消印章使用,因為其徒增商業活動成本,亦可能提升染疫風險。

電子簽章使用方面,日本在野黨聯盟於2020年6月提出「電子署名及認證業務法一部修正草案」(電子署名及び認証業務に関する法律の一部を改正する法律案)

身為律師,我對於公部門數位化的情況,以及數位化淪為口號,而非真正從心態上改變,從制度上做起感到無奈。

另一方面,我了解對於公部門來說,改變是一層一層的,基本上無法說變就變。但我也觀察到,的確也有部分公部門已意識到此問題、知道數位化是一場必須進行的全球運動,台灣無法排除世界除外,也積極在落實相關數位化措施,心態上也在逐步接受,但還不夠快。

這次防疫破口造成全台灣病情大流行,在抗疫成為每個人的日常生活下,心態如果再不改變,政府的職能將會因為拒絕數位化而癱瘓,數位化設備只是工具,重點在於改變心態。心態上是否真正接受,甚至擁抱數位化,相關的法令制度才能改變。現在開始還來的及,不管事從上到下,還是自下而上,期待台灣從心態、生活,乃至於制度開始轉變。

責任編輯:錢玉紘、陳建鈞

(本文由果殼 Mr.Shell授權轉載自其Medium

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五十年零售老店的 AI 轉型:良興攜手 Data-DI,打造專屬 AI Agent 賦能組織升級與知識傳承
五十年零售老店的 AI 轉型:良興攜手 Data-DI,打造專屬 AI Agent 賦能組織升級與知識傳承

1973 年,良興從台北光華商場一間 50 坪的電子零件行起家,半個世紀後蛻變為年營收破十億、毛利率 18% 的全通路 3C 品牌。不過,伴隨規模擴張帶來的不只是成長,還有日益加劇的管理摩擦。門市遍布全台、品項高達近萬筆,加上跨部門協作頻繁,行政耗損與知識傳承的缺口,成為這家老字號邁向下一階段的隱形天花板。

良興總經理賴志達回顧,從電子零件跨入電商、從線下擴張到 OMO 全通路、再到會員深度經營,作為 3C 零售業者,良興每一波轉型都走在同業前面。「現在輪到 AI 了。如何做到人機協作、AI 賦能,就是良興第五波轉型的核心命題。」

AI 自動化,從行政細節釋放組織戰力

轉型需要夥伴,而賴志達評估合作夥伴的標準很明確:技術能力是基本,產業知識(Domain Know-how)的深度是關鍵,回饋速度更是最終決定因素。2025 年的未來商務展上,良興選擇攜手 Data-DI,看重的正是其「策略諮詢 + AI 產品 + 落地陪跑」三軌並行的實施能力。

很快的,良興與 Data-DI 合作的第一個專案,就落在最耗費人力、卻最常被忽視的環節:會議記錄。「會議如果沒有產值、沒有效果,對企業很傷!」賴志達說,他每天參加許多會議,但跨單位協作的會議記錄長期依賴人工聆聽與逐字整理,常出現人名誤植、決策遺漏、行動項目無人追蹤,讓會議效果大打折扣。

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良興總經理賴志達
圖/ 數位時代

為了解決會議記錄的痛點,Data-DI 業務副總包威棣指出,在導入工具以前,團隊須先釐清三件事:場景是否具備落地價值、哪些流程節點適合 AI 介入,以及以終為始地掌握客戶真正想要的輸出樣貌。這些看似基本的提問,都決定 AI 能否精準落地。

確認方向後,良興與 Data-DI 成功導入 AI 會議記錄自動化系統,透過模糊比對技術校正語音辨識誤差,並將生成的雙版本報告直接回存至既有資料庫,不僅將行政人員從重複性作業中釋放,也為後續的 AI 應用奠定扎實的系統整合基礎。

賴志達分享,現在他去外部開會也會用這個工具,運用 AI 把錄音轉文字、再整理成簡報,很快就能完成,更令外部夥伴驚艷。「我認為這是很成功的案子!也提醒想做 AI 的老闆們,與其急著搞大架構,不如先從小工具讓公司嘗試 AI,建立理解和認同。」

AI 把資深員工大腦轉化為資產

補完行政效率的缺口後,良興接著切入更深層的營運核心:知識傳承。過去,頂尖銷售經驗長期鎖在少數資深員工身上,新人培訓耗時三個月,員工離職即帶走知識資本。與此同時,網路資訊發達,消費者進店前早已掌握基本規格,3C 通路門市人員要如何發揮更多價值?「我要門市的人不是死背規格,而是面對客人時,能用客人能理解的方式對話。」賴志達說。

為此,Data-DI 協助良興建置 AI 門市教育訓練系統。系統透過六大自動化關卡,串接教材生成、審核上架、AI 銷售對練與成績回報,主管僅需在核心節點審核;員工透過手機語音對練,系統依口吻、專業度、回應力等維度自動評分。賴志達表示,目標是將新人培訓期縮短至一個月,讓數十年累積的銷售智慧轉化為可複製、可傳承的企業資產。

然而,要讓這套系統真正運作,得先解決兩個根本問題:資料從哪裡來?以及訓練如何更準確?

「以前大數據時代,講的是資料要大、全、細、實;現在 AI 要做到的是準(準確)、合(合乎場景)。」包威棣說。良興不同廠商提供的素材品質參差不齊,Data-DI 除了整合內部資料,也補充加入外部市場評測內容以填補空缺,再透過人員審核機制過濾雜訊,搭配 agent 架構的多層步驟與知識限定,確保系統能精準提煉對應品類的訓練素材。

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Data-DI 業務副總包威棣
圖/ 數位時代

賴志達則看得更遠:「這些教育訓練的內容,也將成為公司未來訓練機器人很好的原料。」

Data-DI 陪跑型顧問,帶領企業 AI 轉型

良興與 Data-DI 合作的兩個專案中,雙方共同克服了長提示詞邏輯混亂、AI 幻覺污染知識庫、逐字稿讀取逾時等技術難題。邁向下一步,賴志達表示,公司各部門很早就建置 Power BI 報表,但數據豐富不等於決策清晰。「數據是土壤,如果沒有梳理,就沒有用了。」因此,他的下一個目標是活化數據資本、推動行銷自動流,以精實的人力持續驅動成長。

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良興攜手 Data-DI 推動 AI 落地,以小步快跑模式為企業創造變革。
圖/ 數位時代

包威棣則從顧問視角歸納兩個觀察:AI 導入需要高層認同、由上而下推進,像賴志達這樣持續引領良興走在業界前端的決策者,就是不可或缺的推手;而單點工具的價值,終究要累積成組織體質的轉變才算真正落地。「就像會議記錄改變了會議當責的結構,人員訓練改變了知識傳承的方式。從點狀應用走向企業變革,這種決策思路才是 AI 真正深入落地產生價值的關鍵。」

最後,對於仍在觀望AI應用的企業,他則建議:「未來 AI 導致的落差只會愈來愈大,人會變成超級工作者,企業會變成超級企業。開始做就對了,先做一個三個月的小任務,降低落差、再急起追上。」從痛點切入、小步快跑,讓組織在實作中累積對 AI 的理解與信任,這正是 Data-DI 的陪跑哲學。

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