不只挑戰微軟! 貝尼奧夫最新目標:解決環境難題
不只挑戰微軟! 貝尼奧夫最新目標:解決環境難題

創辦企業軟體公司Salesforce、買下有著近百年歷史的《時代》雜誌、在社群平台上擁有百萬粉絲、交友圈極為廣闊,不過……是個遲到大王!很少有企業家能夠像馬克.貝尼奧夫(Marc Benioff)如此有個人特色。

貝尼奧夫在1999年創辦Salesforce,這間公司在過去10年裡,以每年近30%成長率成全球竄升速度最快的軟體企業,在《財星》500強企業榜單名次中,也從去年的190名一舉上升至139名。貝尼奧夫更大膽表示,Salesforce未來5年營收將從213億美元翻倍成長至500億美元。

而要實現這個目標,微軟或許會是Salesforce成長路途的最大勁敵,兩者在CRM(顧客關係管理)等諸多領域都存在競爭關係,尤其貝尼奧夫近期又緊鑼密鼓籌備,揮軍微軟耕耘已久的企業通訊領域。

2020年12月,Salesforce宣布以277億美元收購企業通訊軟體Slack,締造了軟體產業史上第二大的併購案,也是Salesforce成立迄今的最大交易。尤其疫情爆發後,遠端工作成為常態,貝尼奧夫更希望能夠捉住這股趨勢,「我們希望成為遠端辦公的領導者。」

在貝尼奧夫的期望中,Slack將成為Salesforce各項服務的窗口,他形容兩者是「完美結合」,但極為高昂的買價卻令投資者及分析師抱有疑慮,他必須證明斥資重金納入麾下的大將實力貨真價實,且能夠協助他實現營收500億美元的雄心壯志。

MARC BENIOFF
圖/ Marc Benioff Twitter

10多年前,Salesforce也曾嘗試建立自己的通訊軟體Chatter,但最終這項產品沒有取得成功。貝尼奧夫希望藉由Slack的力量,再次進軍這塊尚未取得戰果的土地,並相信能夠為各項業務帶來協同效應。

在成為企業家之前,貝尼奧夫曾在甲骨文(Oracle)任職,26歲時沒有經歷過專業領導訓練的他,便成為公司裡最年輕的副總裁。當網際網路開始崛起,他離開公司成立Salesforce,將目光放在線上軟體訂閱服務。

雖然以現在的角度來說,透過網路以訂閱模式銷售企業軟體似乎不怎麼具革命性,但在當時卻是極為新穎的概念,2004年Salesforce上市時,華爾街幾乎沒人理解這間公司在做些什麼。

然而,貝尼奧夫不僅憑著個人魅力及談話技巧吸引了投資者,他也以成績證明自己是正確的——與一群來自甲骨文的夥伴們共同開創了全新的產品類別, 改變了軟體的銷售模式,並顛覆華爾街的評量標準。

雖然Salesforce至今的成就便足夠驚人,然而貝尼奧夫的野心不只局限於企業軟體領域,他更期望能解決世界所面臨的艱鉅問題,包括海水酸化及氣候變遷。

根據貝尼奧夫評估,自己目前有50%至75%的時間都放在Salesforce以外的事情上,去年還曾發起一項活動,目標在2030年前種植1兆棵樹吸收溫室氣體救地球。「我正在改變我的生活重心。」他透露,「現在我很多願景、深思、想法都與環境有關。」

責任編輯:林佳葦

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大巨蛋經濟商機無限 : 如何提升台灣運動娛樂產業?緯來董座李鐘培:先整合生態圈
大巨蛋經濟商機無限 : 如何提升台灣運動娛樂產業?緯來董座李鐘培:先整合生態圈

臺北大巨蛋啟用,也為台灣運動產業帶來更多新機會。緯來電視網董事長李鐘培在 NMEA 新媒體暨影視音發展協會舉辦的「2025 亞洲新媒體高峰會」上登台演講,從賽事現場談到產業鏈,梳理運動產業的挑戰與機會。

他指出,在大巨蛋完工前,各球團每年大約虧損新臺幣 2 至 3 億元;但場館啟用後,職棒生態因為有了更大的舞台而出現新契機。以觀賽人數為例,啟用前每年約 180 萬人次,啟用後成長至 373 萬人次。「中華職棒自 1989 年成立,走過 35 年,如今終於有了能夠凝聚全民認同的『Team Taiwan』!」在他看來,大巨蛋帶來的不只是硬體升級,更讓外界重新看見:運動賽事具備連結城市、串起家庭與驅動產業的可能性;只是熱度能否延續,考驗才正要開始。

號召各界投入運動經濟

「運動賽事是團結社會、凝聚向心力的重要催化劑。」李鐘培說。但催化劑要發揮作用,前提是舞台與參與能形成規模;否則再高的熱度,也可能在分散中迅速消退。

他以職籃為例,回顧「合」與「分」對賽事影響的落差。如 SBL 白館全盛時期,觀眾甚至站在冷氣機上觀賽;後來聯盟分裂,觀眾分散、收視也分散,整體聲量隨之下滑。「只要聯盟之間能夠有效整合,整體產業就有機會出現跳躍式成長。」他強調的不是單一聯盟的成敗,而是當賽事要走向更大規模,整合始終是繞不過的門檻。

NMEA
圖/ 數位時代

當整合成為前提,制度與資源如何接棒,也就成為下一個關鍵。隨著體育署升格為運動部,且由具運動員背景的部長領軍,也振奮了運動界。其中,運動部成立「運動贊助媒合平台」,提供多達 74 種賽事,讓企業與個人贊助者得以依條件參與投入,並爭取企業減稅比例提升至 175%、減稅實施期間拉長至 10 年;此外,為表彰長期投入者,自民國 98 年起也持續辦理「體育推手獎」。

對此,李鐘培也特別感謝贊助體育的數百家企業。他認為,每一塊獎牌的背後,都有贊助單位的支持與祝福;而支持若能更穩定地進入制度與市場循環,選手與賽事才更有機會被看見,也走得更遠。

四大策略,助攻運動娛樂經濟

不過,產業要長出可持續的動能,還得回到「誰把賽事留在場上、留在螢幕上」。李鐘培直言,電視媒體願意轉播體育賽事,其實背負的是連年的虧損。在沒人看得到的地方,他坦言:「基層賽事沒人要播、國際賽事成本極高。緯來體育台成立 28 年,就有 27 年都在虧錢,已經虧損 24 億。」

但要讓體育走得更遠,光靠單一電視台苦撐不是辦法。因此,李鐘培主張產業必須合作,共同打造賽事、娛樂、觀光的國際生態圈,「將餅做大、共榮共好。」他以他山之石提出四大策略方向:科技導入、在地深耕、城市品牌、跨界合作。

例如:美國快艇隊新主場 Intuit Dome,透過科技化建置、轉播技術升級、球場智能化,優化整體觀賽體驗;在地深耕則關乎球隊如何成為城市文化的一部分,如 LeBron James 的街頭彩繪壁畫「洛杉磯之王(The King of LA)」,即以球星形塑城市識別;跨界合作則可結合知名 IP 與社群經營,如 MLB 美國職棒大聯盟與日本超人氣動畫《鬼滅之刃》的聯動,都是擴大參與的做法。以及,新加坡封街舉辦 F1 賽事,打造「賽事+娛樂+觀光」的國際生態圈和體驗,帶動完整產業鏈發展。

回望台灣,他認為運動產業有無限可能,但需要各界共襄盛舉。他拋出一個具體想像:「若 U18 等基層賽事票房不佳,是否可由公部門購票,邀請國中小棒球隊孩子進場觀賽,讓選手與觀眾共同感受國際賽事氛圍?」同時,企業也可支持基層運動與偏鄉體育,作為 ESG 中「S(社會)」的重要實踐:如緯來體育台在上屆亞運承諾協助選手圓夢,包含支持運動團體、年邁教練與偏鄉運動設備等。

NMEA
圖/ 數位時代

整合,讓台灣運動再次偉大

談到更長遠的發展,李鐘培再把視野從運動賽事拉高,綜觀台灣在更大產業版圖中的位置。以規模來看,臺灣 2024 年運動產業產值約 257 億美元,與美國約 5,200 億美元、日本 775 億美元、韓國 552 億美元相比,仍有相當大差距。

同時,儘管台灣出口總額已超越日韓,但其中約 80% 集中於半導體與高科技;相較之下,影音內容的國際化仍有巨大潛力。目前臺灣內容出口僅佔總出口約 0.2%,日本約 1.99%,韓國約 1.96%。

日本《鬼滅之刃》劇場版創下影史紀錄、全球票房達 6.4 億美元;韓國 BTS 則為韓國帶來約 46.5 億美元經濟貢獻。若臺灣內容產業能達到 2% 的出口占比,規模將達 128 億美元,仍有約 8.6 倍的成長空間。

而要走到那一步、讓內容走出去,媒體端也必須面對收視生態的結構變化。李鐘培指出,收視從無線三台時代,走到有線電視百家爭鳴,再到數位串流時代,關鍵不在頻道競爭,而在觀眾收視習慣與載具轉移。媒體必須自省內容是否具跨世代吸引力;廣告上則需整合電視的品牌效果與網路的轉換導購,協助客戶達標,同時避免過度置入影響觀眾體驗。

演講最後,李鐘培仍把焦點放回「整合」:號召各界持續共襄盛舉,成為運動員與運動產業最穩定的後盾。在大巨蛋啟用之後,賽事與內容的下一局如何開展,關鍵不只在一場比賽的熱度,而在於是否能成功整合資源,讓台灣運動、內容及娛樂經濟能乘勝而起,衝出更好的成績。

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