周品均力挺Andy!東京著衣如何從峰頂落到負債1.1億地步?當年她犯了哪3大致命錯誤?
周品均力挺Andy!東京著衣如何從峰頂落到負債1.1億地步?當年她犯了哪3大致命錯誤?
2025.03.14 | 新零售

兩百萬量級的YouTuber「眾量級 CROWD」成員Andy、家寧在2024年10月宣布分手,之後各自開設新頻道。但Andy在日前po出影片,指控家寧一家人不僅奪走一起經營 10 年的頻道經營權,甚至連帳號、股權也都奪走,自己十年來只被當員工看待,最後錢也沒分到,心血一夕全無。

開撕家寧後,Andy的個人頻道「Andy老師」湧入大量支持者,讓他的頻道火速漲粉至173萬訂閱,就連東京著衣創辦人周品均也在臉書發文力挺,並回顧自己過去,呼籲不管是夫妻、情侶、兄弟姊妹、好友一起創業或經營事業,股權、法人、退場機制等一開始就要談清楚、簽清楚,否則後悔的是自己。

周品均指出,當初東京著衣公司負責人、股東全都掛在對方或對方家人名下,當你覺得不太對勁,開口跟對方提時,卻聽到「我們是一家人 幹嘛計較?」、「公司登記誰的名字 有差嗎?」周指出,「事實上真的有差!差超大!你以為自己是創辦人、大股東,但現實是連員工都不如。」自己長年領低薪、不能請假、沒有特休 ,更沒有十年的資遣費,「我那時候連最後2個月的薪水都沒拿到。」

她指出,創業最怕的不是賺不到錢,而是賺了錢(尤其是賺很多錢),最後發現都不是自己的。因此呼籲不管是多親密的人,合作創業或經營公司前,一定要談清楚、簽清楚,否則後悔莫及。

以下是2021年8月報導,東京著衣從峰頂落到負債1.1億的地步,當時周品均曾指出合夥犯的3大致命錯誤:

東京著衣的崛起與衰落

網路服飾電商創新新零售在2021年8月宣佈,以1元將子公司東京著衣國際76.71%普通股股權賣給科筆數位公司。

這個由周品均及鄭景太在2004年創辦,由拍賣起家的服飾品牌,在風光的時候曾創下一年營收20億元。但卻在2013年兩人離婚、周品均離開營運團隊之後,陷入營運危機,並在2016年易主給新零售集團。

但在新零售集團接手之後,營運也不見好轉。據《經濟日報》報導,東京著衣在賣給科筆數位時,原本淨值已為負1.1億元。

聽聞這樣的消息,創辦人周品均第一時間即在Facebook上指出,在被迫離開東京著衣後,「接手的人從來就沒有想好好營運本業,只想經營股票市場。」今日,她更進一步指出東京著衣一路走來犯下的3大錯誤。

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東京著衣創辦人周品均,指出東京著衣一路走來犯下的3大錯誤。
圖/ 攝影 / 賀大新

東京著衣如何從20億年營收走到負債1.1億?周品均指出3大錯誤

周品均認為,主要是以下3大致命錯誤,才會讓東京著衣這個曾經風光的品牌,走到以負債1.1億的狀況下,以1元賣出。

錯誤一:掌權者公私不分

「很多人以為,影響公司的營運是離婚的關係,但其實不是這樣。」周品均回憶,在2013年離婚時,簽訂的協議就約定由周品均取得公司股權、經營權。而鄭景太分得錢與房產。「在這樣的狀況下,是不會影響公司營運的。」

但隨後,鄭景太提出了許多不合理的私人要求,「像是要同住在一起,還要履行夫妻義務等等,這個當然對我來說很不能接受!」但堅決拒絕之後,鄭景太開始了後續的報復行動,讓周品均失去了經營權、被開除踢出公司,才衍生後續的營運問題。

周品均認為,就是這樣公私不分的狀況,忽視了股東、員工、消費者的所有權益。「把公司當成私人報復工具,才會掀起後續的經營權爭奪戰。」

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東京著衣近年來營運狀況一路往下,近期在負債1.1億的情況下,被新零售集團賣出。
圖/ 侯俊偉/攝影

錯誤二:外行領導內行

周品均認為,要營運一間女裝電商品牌,必須要同時熟悉女裝市場、以及電商通路兩項專業。她細數離開之後接手的經理人,似乎都不具備這樣的條件。

她說明, 並不是了解電商通路的經理人,就可以透過電商通路去賣所有商品,女裝銷售也是一項專業。 ** 同時,也不是了解女裝的生產流程,就懂得經營電商市場。「當你要經營一家跨電商與快時尚女裝的公司,你兩塊專業都必須要懂,不可以只懂任何一邊。」**

周品均指出,自從她離開東京著衣3年之後,公司一直是慘賠的狀態。「結果那時又出現新的經營者,是沒有女裝經驗、也沒有電商經驗、更沒有任何零售經驗的,我真的不知道該說什麼!」

錯誤三:更改東京著衣品牌名稱,切割創辦人

在2019年時,東京著衣經營團隊決定將品牌名稱更改為YOCO Collection。周品均指出,背後原因就是要切割品牌與周品均之間的關係,才能走出新的品牌風貌。

「就是不想要活在我的陰影下啦!」周品均解釋,同時她也認為,這是一項非常愚蠢的決策。

「一個品牌要在市場上取得高知名度、好感度,是非常不容易的。」在2019年時,更名消息一出,周品均就曾公開指出,這一項決策簡直是自殺行為。

她也以蘋果(Apple)舉例,「早期Apple跟賈伯斯有一些經營紛爭,賈伯斯被迫離開創辦公司的時候,Apple也不會為了切割賈伯斯改名叫Lemon啊!」

「如果你也是創業者、品牌經營者、行銷人,一定要記取這些教訓,不要犯同樣的錯誤。」周品均認為,當然公司營運涵蓋了很多不同的層面、細節,但主要是以上3大原因,讓東京著衣從20億年營收走到負債1.1億元。

延伸閱讀:
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關鍵字: #東京著衣
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數位時代 X 國泰金控 從百套系統上雲到 Cloud First:國泰如何把雲端變成AI成長引擎?
數位時代 X 國泰金控 從百套系統上雲到 Cloud First:國泰如何把雲端變成AI成長引擎?

2019年金融監理機關正式將雲端納入委外規範後,揭示金融業上雲時代來臨,國泰金控數數發中心成立雲端策略發展部,負責擬定集團上雲策略,並於2020年正式啟動7年集團雲端轉型計畫;在多數金融機構仍停留在單點遷移或IT現代化的現下,國泰金融集團在 2025 年即完成 100 套系統上雲,更將雲端轉型階段從 Cloud Ready、Cloud Adoption 推向 Cloud First,成為數據與人工智慧應用的關鍵引擎。

國泰金控資訊長|吳建興 James Wu
圖/ 數位時代

「百套系統上雲不僅僅是數字,更是讓國泰從『 IT 進化業務』邁向『 IT 驅動成長』的關鍵轉折。」國泰金控雲端策略發展部協理顏勝豪表示,上雲帶來的效益十分顯著,包括提升資源可用性與營運敏捷度、減輕 IT 維運負擔;同時,雲端業者多具備零碳排或綠能機房機制,亦有助於企業朝向 ESG 永續營運邁進。「金融上雲不是單純的現代化基礎設施或者是升級技術,而是為了換取速度與可靠度,讓集團可以加速創新腳步、彈性調配資源,以及培育所需人才與技能,為未來做最佳準備。」
為讓集團員工、金融同業以及有志上雲的夥伴可以進一步探討雲端轉型的各種可能,國泰金控舉辦雲端轉型成果發表會,會中除有集團子公司分享最新成果,三大公有雲平台業者也從不同技術視角共同探討在合規、資安與 AI 應用的可能。

七年、三階段,國泰金融集團將雲端內化為營運流程與創新引擎

國泰金控科技長|姚旭杰 Marcus Ya
圖/ 數位時代

為什麼國泰可以領先市場完成雲端轉型、數據與 AI 賦能業務?

顏勝豪認為,雲端轉型的起點不是直接遷移系統,而是從四個面向打底:應用系統盤點評估、雲端架構設計、雲端遷移藍圖規劃,以及組織治理框架建立,而這也是 Cloud Ready 階段最重要的事情。
「不同子公司有不同商業模式與節奏,若沒有共同語言與平台底座,上雲很容易各自為政。」顏勝豪表示,為讓所有員工可以齊步前行,國泰以雲端遷移方法論 Cathay 6R(註1)作為共同語言、用平台作為共同底座,讓轉型不只是技術選擇,而是集團行動。
完成單一系統的雲端遷移後,便進入 Cloud Adoption 階段。在這個階段中,要透過大規模遷移建立更成熟的上雲標準作業流程(SOP),透過 FinOps 機制控管與優化雲端營運成本,以及透過自動化與治理模型確認多雲環境與安全與維運穩定性,目標是將雲端內化為組織日常運營的一部分,進而邁向 Cloud First 階段:在合規前提下,新專案與系統升級預設在雲端環境開發,並善用雲原生優勢加速新產品功能開發速度。
「集團雲端策略只有一個核心原則:讓雲成為 AI 時代的成長引擎,而不是單純的基礎設施。」關於國泰的未來雲端布局,顏勝豪如是總結。

國泰金控 雲端策略發展部 協理|顏勝豪 Otto Yen
圖/ 數位時代

以雲端為 AI 資源引擎、發揮數據燃料價值,實現 AI 賦能業務應用

國泰不僅在2025年完成集團百套系統上雲,也啟動數據上雲計畫並為 GenAI 奠定基礎建設。
例如國泰金控實現數據上雲,打造資料湖倉與 GAIA 生態系統架構為 AI 賦能業務做準備:成立國泰風險聯防中心(CRC)攜手集團洗防人員強化風險控管與金融犯罪因應能力;釋出國泰員工 AI 助手–Agia–Beta
版,提供差勤、福利與權益、技術支援、職務職能與集團其他資訊等五大類別管理辦法等查詢服務;此外,亦推出集團數據共享平台、集團法規知識庫、 AI 評測中心等服務,更好發揮 Cloud First 與 AI 賦能業務應用的價值。
雲端是 AI 時代的關鍵底座、數據則是 AI 的燃料。顏勝豪指出,發展AI需要龐大的 GPU 算力,若自建 GPU 機房,不僅硬體設備昂貴、折舊速度快,光是散熱系統一年就高達兩、三千萬元的成本,若採取雲端資源,可以隨啟隨用,同時,大幅降低試錯成本。「當雲端打好基礎、AI成為能力模組,銀行、人壽、產險與證券的創新不再是單點突破,而是放大集團級綜效。」

國泰以 Cloud First + AI 持續領先市場、形塑未來樣貌

「雲端可以優化算力成本,資料則決定 AI 應用上限。」顏勝豪解釋,在 AI 新世代,AI 模型定調能力「下限」,集團子公司掌握的「獨特資料」則決定應用的「上限」,考量雲端有許多好用 AI 服務,唯有資料上雲才能發揮數據價值、用 AI 賦能集團各子公司業務。
例如國泰世華銀行將採取多公有雲策略,打造雲端智慧生態圈,並以現代化雲原生技術拓展應用場景;同時,運用 AI 與資料分析優化客戶服務體驗,並藉由跨雲整合機制支援多元業務模式,以充分發揮上雲效益。至於國泰產險,不僅在兩年半內完成13套核心系統上雲、優化營運流程,如以 Serverless 架構打造百萬級效果、萬元成本的短網址系統等,讓雲端成為產險驅動長期成長的核心引擎與標準配備。

國泰人壽則是透過雲端與 AI 滿足不同客戶需求,如以 AI Search 精準呈現關鍵字搜尋結果,讓客戶可以精準且快速的查找所需資料、大幅優化官網體驗與滿意度。至於國泰證券則是於2026年初推出「庫存管家」服務,以客戶持股為核心,應用 AI 技術打造個人化推播服務,協助投資人更有效率地掌握庫存狀況,提供更即時、系統化的投資管理體驗。
總的來說,國泰金控在集團的雲端轉型不僅是技術升級,更是思維革新,從百套系統上雲進展到 Cloud First 階段,可以預期在雲地基礎下,國泰將進一步引領 AI 時代變革,持續提升營運韌性與放大創新價值。

註1:Cathay 6R 國泰設計 Cathay 6R 雲端遷移方法論,將系統遷移方式依據上雲模式、系統開發成本分為 Rehost 、Replatform、Refactor、Rewrite、Replace 和 Retain 共6種遷移架構,並能對應到 IaaS、PaaS、SaaS 三種不同上雲模式。

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