Google Health大將離職、下一步面臨解散!科技巨頭的醫療野心還會持續嗎?
Google Health大將離職、下一步面臨解散!科技巨頭的醫療野心還會持續嗎?

Google進軍醫療領域的野心,似乎正面臨著重重考驗。上週Google Health負責人被披露將離開Google,在痛失一名大將後,如今又傳出Google有意乾脆解散Google Health。

上週五醫療IT公司塞納(Cerner)宣佈,現任Google Health負責人大衛.芬恩伯格(David Feinberg)博士將在9月1日接任執行長。大將的出走似乎令Google決定要將該部門解散,旗下各項目與團隊將分配至各個部門。

芬恩伯格是Google Health的靈魂人物,他在醫療領域有著超過25年的經驗,曾在洛杉磯加大工作20逾年,也正是他的加入,Google才決定成立Google Health部門,將醫療相關的項目集中在一起,潛心發展健康業務。

根據《Business Insider》報導,Google研究部門負責人,同時也是芬恩伯格上司的傑夫.迪恩(Jeff Dean)在發給員工的備忘錄中提到,Google Health不會再作為一個統一的部門運作。

芬恩伯格的出走,以及Google Health的解散,都顯示出Google將重新審視對醫療事業的布局,以及未來該如何發展醫療業務。Google可能不打算再將醫療作為一個獨立事業,而是在各項產品服務當中,整合進醫療功能與服務。

數位醫療商機大,Google卻面對外界嚴格審視

根據網路資料庫Statista,2020年全球數位醫療市場規模達到2,160億美元,且預計2025時將達到6,570億美元,可說商機驚人。為了攻佔這廣大的市場,Google在2018年成立了Google Health,然而一直對外保持著神秘,鮮少披露進行中的計畫或未來展望等資訊。

且由於Google的龐大,他們在醫療領域的發展一直受到外界審視的眼光,好比說2019年宣佈收購智慧手錶廠商Fitbit時,就引來外界對用戶數據被Google濫用的擔憂。

雖然Google強調他們購買Fitbit是為了硬體技術,而非Fitbit廣大用戶的數據,且承諾不會將Fitbit用戶的資料用於廣告業務上,但仍在當時爆發了一次出走潮,不少Fitbit用戶們開始尋找其他替代品牌,在網路上揚言要把手錶賣掉、帳戶刪除。

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Google宣佈收購Fitbit時,曾引來Fitbit用戶的強烈反彈,甚至爆發了一波出走潮。
圖/ Dedi Grigoroiu via Shutterstock

先前被披露與各個醫院系統合作時,也沒有少遭到外界的抨擊與質疑,無論是與第二大醫院系統Ascension合作的夜鶯計畫,或者與連鎖醫院HCA Healthcare攜手開發演算法,都面臨外界的審視,不得不再三強調會妥用利用病患資料,過程中一切符合美國的法律規範,並且目的都是為了讓病患接受更精準、有效的治療。

成立3年來,Google Health至今只發表過一款面向一般民眾的產品。今年的Google I/O活動上,揭露了能夠辨識皮膚病徵的App,可以識別288種可能狀況,幫助用戶快速了解身體情況。

不放棄進軍醫療科技領域,已成Google全方位投資

儘管Google考慮解散Google Health部門,他們並沒有打算放棄醫療領域的龐大機會。Google近日在聲明中強調,「Google深信科技能夠為醫療帶來改進,我們增加了醫療投資,包括Google Health開發中的項目,在搜尋、地圖及YouTube等各大服務加入與醫療相關的功能,同時也歡迎我們的新夥伴Fitbit。」

事實上,這並非Google Health首次改組,今年6月才進行了一次人事變動,將100多位該部門員工轉調Fitbit或搜尋引擎等其他部門,而Google Health則整合成三個團隊,且全部都是面向醫院等醫療機構,沒有投入人員開發消費性產品。

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Google Health成立三年才發表一款能夠檢測皮膚、面向消費者的產品,然而後續卻傳出部門重組,不再有開發消費性產品的團隊。
圖/ Google

雖然當時Google指出,重組的決策是由芬恩伯格及領導團隊所做出,但有離職員工爆料,其實芬恩伯格本身並沒有打算重組Google Health團隊,或許此時就已為他的離開埋下了種子。

除了面臨外界的質疑外,Google內部對醫療領域的發展也充滿壓力,公司的規模讓他們無法甘於解決微小的問題。芬恩伯格今年6月就在一場活動中坦言,「真正的壓力是『這能夠幫助上百萬人嗎?』、『有符合Google的規模嗎?』這就是壓力來源。」

資料來源:Business InsiderCNBC

責任編輯:錢玉紘

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文策院第七期文化創業加速器啟動!院長王敏惠:從作品思維到企業化經營,助團隊邁向成長
文策院第七期文化創業加速器啟動!院長王敏惠:從作品思維到企業化經營,助團隊邁向成長

「過去創作者只專注在作品,現在要思考的是,如何成為投資人眼中具備公司治理、財務健全、商模永續的好標的。」文策院院長王敏惠如此形容她對台灣文化內容產業現況的觀察。

在 OTT 串流平台的帶動下,內容市場已進入全球「大者恆大」的競爭時代。台灣面對的課題早已不是作品能否被看見,而是團隊能否持續經營,甚至成為市場願意長期投資的企業。為此,
文策院依產業中個階段事業體,從新手到穩定經營尋求成長的團隊,提供不同的輔導資源,特別是協助事業體募資放大的加速器,為產業打造下一階段的成長路徑。

投資人為何不敢投?內容團隊具備三個關鍵條件了嗎

王敏惠分析道,台灣內容產業長期存在結構性問題。過去不少團隊以單一作品作為募資單位,這種「單片集資」雖具操作彈性,卻難以累積長期企業資本。一旦作品未如預期,團隊往往得重新尋找資源,甚至從頭再來。王敏惠形容,內容產業更像一場考驗「安打率」的競賽,每次作品推出都在重新接受市場檢驗。

#0 文策院院長 王敏惠
文策院院長 王敏惠
圖/ 數位時代

若想站穩腳步,就必須學會用投資人的語言溝通。她指出,好的投資標的必須同時具備三個要素:獲利、穩定與成長,「且這三者是必要條件、缺一不可」。為了讓團隊更理解資本市場的邏輯,王敏惠精準剖析這三個指標的商業意義。首先是「獲利」,作品不僅要有人買,賣價還要能覆蓋製作成本;其次是「穩定」,如果拍五部片只有一部賺錢,這對投資人來說就不夠穩定;最後是「成長」,公司今年賣出一個版權,明年能否賣出兩個、五個?這考驗著商業模式能否被持續複製與擴大。

她直言,在高度競爭的市場裡,錢是規格放大的工具,唯有獲取長期資金,團隊才有底氣從單點創意走向規模化競爭。「你可以花錢請人寫合約、處理會計帳,但沒有人能幫你把賺錢這件事委外。」 團隊必須清楚說明商業模式的可執行性。未來的競爭不只比創意,更比誰能把創意轉化為一門長久的生意。

第七期文化創業加速器升級:強化營運體質,全面加速募資實戰力

面對不同成熟度的團隊,第七期文化創業加速器將培力架構優化為「兩階段能力強化」,逐步銜接從經營基礎到募資實戰的關鍵能力。整體設計導入高度結構化內容,規劃 70 小時以上的經營主題課程與 7 次專屬顧問諮詢。第一階段著重於穩健團隊的商業模式與財務基礎,協助釐清營運邏輯、收益結構與成長路徑,強化可被市場驗證的經營體質;第二階段則聚焦於募資能力提升,透過實戰導向培訓與策略輔導,強化團隊在投資溝通、提案策略與資本對接上的成熟度。

此計畫並透過期中評選機制,遴選具備高度成長潛力之團隊,進入第二階段的深度陪跑,課程將完全轉向「募資對接」導向。入選團隊須具備成熟的財務預測,並在專業業師引導下,制定精準的資本策略。這不只是知識傳遞,更是高強度的提案演練;透過針對投資人評估標準的深度打磨,強化 Pitch Deck(募資提案)的說服力。王敏惠表示,文策院整合院內外與產業社群的多方資源,協助團隊完成符合資本市場期待的募資準備。最終,團隊將站上 DEMO DAY 舞台,在實戰中展現優化後的商業模型,精準對接投資需求,爭取擴大事業規格的關鍵資金。

讓創意變成生意,三大降風險策略

若想達到投資人看重的「穩定」與「成長」,前提往往不是先追求規模,而是先建立可管理的風險機制。王敏惠在第七期文化創業加速器中,也特別提醒團隊必須跳脫單一作品思維,從經營角度建立長期成長所需的底盤。

首先,是建立「投資組合」觀念。她認為,內容公司不應將資源全數押注在單一作品,而應透過多元業務與作品配置分散風險。當營收來源更分散,公司便不會因單一專案失利而大幅波動,也更有機會維持穩定現金流。

第二,是導入「工作流 SOP」。王敏惠強調這並非限制創意,而是讓創意在有效率的流程中被實現。從前期規畫、製作管理到資源配置,若能建立清楚流程,便可降低無謂耗損與成本失控,讓有限資金投入更有價值的環節。對企業而言,效率提升代表獲利空間增加,也代表面對市場變化時更具韌性。

第三,推動「買方(Buyer)先行」思維 。王敏惠主張募資前應先讓市場說話,若有客戶買單、試用或表達明確預購需求,就是商模最具公信力的背書。她指出,若能說服市場的作品,也將是生意保證,帶著市場證據尋求注資,不僅能驗證獲利能力,更能提升投資人信心。

#2 文策院院長 王敏惠
文策院院長 王敏惠
圖/ 數位時代

在王敏惠看來,台灣文化內容產業下一步,不能再停留在單打獨鬥。透過文化創業加速器串連企業資金、產業通路與外部資源,讓成熟業者帶動新創團隊,才能形成更完整的產業協作模式。她也總結,內容團隊若想在全球競爭中站穩腳步,終究得從「作品導向」走向「經營導向」。唯有當創意能被制度承接、被市場驗證、被資本放大,台灣的文化內容產業才有機會從在地市場走向更大的國際舞台。

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