日本老牌音響大廠Onkyo因財務赤字宣布下市，未來重建之路將如何前行？|數位時代 BusinessNext

日本老牌音響大廠Onkyo因財務赤字宣布下市，未來重建之路將如何前行？

擁有75年歷史的音響設備大廠安橋自2020年3月就深陷財務赤字問題，2021年5月出售給夏普，仍無法排解資金問題同年8月1日宣布自東證市場下市。

回顧安橋的歷史，經營方向深受資金入主者影響

1946年安橋創辦人五代武，從松下電器音響製造工廠獨立後創辦安橋前身大阪電器音響，從生產高價收音機起家，因產品深受當時消費者青睞，逐漸將產品線擴張到音響設備及電視等。

1957年時曾接受東芝入股，但後續卻因為數位化及泡沫經濟赤字影響，1993年東芝將持有的股份全部出售給現任實業家大朏直人，結束對安橋的持股關係。

後續的幾年，安橋持續為產品的研發等進行企業收購及資本合作，曾在2010年與英業達進行業務合作，2012年接受美國知名吉他製造商Gibson Brands資金，並在2015年時承受先鋒（Pioneer）的家用AV音響事業。2019年5月原本計畫將與先鋒的AV家用音響事業讓渡給美國的Sound United，但同年10月宣告破局，2020年3月發生財務赤字問題。

2021年5月安橋將與夏普在馬來西亞合資的工廠持股部分讓渡給夏普，市場銷售則轉讓給VOXX，但往後在市場銷售仍將維持安橋（ONKYO）、先鋒（Pioneer）、Integra品牌。

2021年現在的安橋資本額約為83億日圓，連結營業額約為88億日圓，集團員工人數約為1134人。

在技術開發與市場需求之間，失去平衡點的安橋

日本評論家認為，影響安橋營運的關鍵來自於2012年樂器製造商Gibson的入資。在1993年東芝退出安橋後，由大朏直人接手安橋營運當時，曾多次傳出英特爾可能入資安橋的消息，但是對極度重視經營效率化的外資企業來說，對日本傳統音響業界的經營習慣感到質疑，使得最終並未成案。隨後其子承接事業後評估網路及數位化的發展性，積極開發重視音響效果的電腦及高音質的數位音源銷售服務，都是當時其他音響專業設備商仍未開發的先端商業領域。

然而，在2012年Gibson入主後安橋轉為強化對音樂創作的經營布局，試圖仿效蘋果電腦收購Beats成功案例，做為音響製造商如何強化作曲者與粉絲間的音質傳遞為主軸，但從此安橋也失去的經營自主性。
爾後，積極主導收購先鋒家用事業的Gibson卻因為資金短促問題進行破產重整，2017年退出安橋經營。

回顧這一段歷史是影響安橋經營的重要關鍵時刻，顯示除了對音質的開發外，更不能忽視時代趨勢及經營效率。

已出售主力家用AV事業的安橋，為了繼續擴展數位生活事業的發展，日前宣布將耳機等事業之設計、製造及銷售等讓渡給OTOMORE公司。未來的安橋，除了善用專利授權之外，也將以AI為核心開發，在食品市場、醫療及基礎設備等領域積極布局，進行改革並削減經營成本轉型為確保收益來源小而精實的企業。

然而，停止上市後將不易以發行新股等籌資金，公司在市場上的信用狀況也會受到影響，故重回上市公司行列仍為安橋日後的經營目標。

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責任編輯：傅珮晴、蕭閔云

自 2022 年底 ChatGPT 引爆生成式 AI 浪潮以來，企業競相導入 AI 加速內容產出，效率看似提升，品牌訊息破碎化與品質失控的風險卻也隨之浮現。行銷、客服、業務各自運用 AI 工具產出文案，語氣與規範逐漸失去統一標準，消費者接收到的品牌形象因此愈趨模糊。

「一旦 AI 成為人人可及的工具，它本身幾乎不再是差異化的因素。真正的差異，不在於技術本身，而在於企業如何運用它。」Process 普羅品牌顧問創辦人 Martin Kessler 指出，長期來看，勝出的不會是使用最強大 AI 的企業，而是那些將品牌定位得足夠清晰、即使在技術趨於同質化的情況下依然與眾不同的企業。「AI 正成為常態，但唯有強大的品牌，才具備真正的競爭優勢。」

如何運用 AI 加快內容產出速度，並同時兼顧品牌信任所需要的一致水準，這是 1995 年創立於瑞士蘇黎世的普羅品牌顧問，近年積極思考的問題。為此，普羅提出「Process 2.0」服務，將顧問角色從建立品牌策略，延伸到協助企業建立可持續運作的品牌溝通系統。

「Process 2.0」服務：提升企業品牌溝通力

Process 普羅品牌顧問台北分公司總經理洪翠霞觀察，品牌訊息之所以失焦，關鍵在於策略完成後，仍缺乏一套持續運作的溝通系統銜接執行。她將這種落差歸納為五種斷層：

首先，一旦策略完成後未能落實到日常工作，便形成策略斷層。同時，當品牌理解過度仰賴少數主管，一旦人員異動，傳承便隨之中斷，造成轉譯斷層。

在執行面上，各部門對外溝通的語氣逐漸分散不一致，也會有語氣斷層的問題；內容產出雖多，卻缺乏共同標準判斷是否符合品牌，則是驗證斷層。最後，所有品牌知識散落各處、未被系統化管理，導致治理斷層，也讓最初的策略價值難以發揮效果。

這五個斷層背後，指涉的是同一個關鍵。也就是品牌策略與實際執行之間，少了一套能夠持續運作的品牌溝通系統。

為此，普羅開發出「Process 2.0」解方，從三個階段解決落差。首先，從「Brand Strategy」出發，先釐清品牌的定位與價值主張；接著才是「Brand Communication System」，將策略轉化為跨部門可依循的語言規則；最後則是「AI Brand Communication」，把品牌知識整合進安全可控的 AI 工作環境，讓行銷、業務、客服、人資，乃至海外代理商，都能基於統一的品牌基準產出內容，並持續進行審核與知識更新。

「AI 內容產出速度已遠遠超過品牌治理速度，品牌基礎若模糊不清，AI 只會更快放大既有的問題。」洪翠霞強調，AI 時代讓斷層問題更加明顯，因此她也期待透過「Process 2.0」品牌專屬 AI 助理，延伸顧問影響力，幫助品牌長期把關、一同成長。

品牌力 + AI：打造品牌專屬 AI Agent

為實現「Process 2.0」，普羅攜手愛酷智能科技（AccuHit）將品牌策略、知識與 AI 技術整合，協助企業建立專屬品牌 AI 助理。

愛酷智能科技（AccuHit）執行長林庭箴指出，「Process 2.0」鎖定的是品牌再造：AI 除了應用在企業內部流程，還能如何用在品牌溝通面。他分析，當電商進入超微利的時代，零售產業正走向三個不可逆的趨勢，包括：到 2030 年，將有五成消費行為由 AI 協助完成，商品資料必須完整到能讓 AI 讀懂；其次是超個人化，信任愈稀缺，推薦卻必須愈貼近個人需求這件事將更挑戰；第三，則是預測型消費將持續增加。

尤其，在非零售場域，品牌溢價更為關鍵，因為品牌價值與品牌溝通內容不只要讓消費者理解，也要讓 AI 讀懂，才能持續發揮影響力。不過，當企業想要運用 AI 做行銷卻沒想像中容易。林庭箴強調，企業 AI 最大的挑戰，多半集中在機敏資料的存取與管理層面。

因此在「Process 2.0」的開發協作上，普羅負責定義場景，AccuHit 則提供技術與產品面支援，將品牌規範與知識納入 Gen AI 系統，讓所有輸出都能經過品質控管，如同 AI 版本的品牌指南，確保每一次輸出都建立在信任與安全之上。

目前品元實業、昇昇膠業等品牌已導入試用這項服務工具，無論是行銷內容撰寫、客服回覆、產品諮詢或內部教育訓練，皆能依據統一的品牌規範，輸出兼具效率與品質的內容。

Brand-to-Revenue：探索成長新引擎

根據台經院發布的《2026 台灣企業品牌力大調查》，過去五年（2021 至 2025 年）收集的 1,167 家企業數據顯示，台灣企業普遍呈現「內強外弱」的品牌結構。也就是品牌定位與內部管理已具基礎，但對外溝通與價值主張，如品牌好感度與互動性，卻相對薄弱，導致多數企業雖有高重複購買率，卻缺乏品牌溢價能力與市場認同。

對此，台灣品牌耀飛計畫小組副主任朱俐穎指出，「Process 2.0」的目標，是協助企業建構可落地的溝通能力，最終讓品牌策略實質驅動營收成長。

她以多年輔導近千家品牌企業的經驗為例，企業經過品牌輔導後，形象全面升級、設計語言更聚焦，市場識別度也隨之提升。她觀察，品牌塑造的成果平均在一至兩年後開始發酵，客戶能明顯感受到不同：「以往客戶只是單純買產品，但有了品牌之後，就多了願景與合作想像，能吸引其他企業一起創新共榮。」

AI 的本質就像一面放大鏡：品牌定位清楚，AI 能加速轉譯、提升溝通效率；定位模糊甚至混亂，AI 也會同步放大這份混亂，後果難以收拾。品牌梳理是否到位，決定了 AI 是阻力還是助力。

為協助企業及早驗證成效，普羅已推出「60 天品牌成長試用計畫」，讓企業在正式導入「Process 2.0」前展開深度合作，鎖定成長機會。從 Made in Taiwan 到 Trusted Taiwan Brand，信任，才是品牌溢價的關鍵。