和民居酒屋被禁止賣酒，快速轉型成燒肉屋！如何靠「送餐機器人」扳回業績？|數位時代 BusinessNext

被禁止賣酒、內用，和民居酒屋快速轉型成燒肉屋！送餐機器人如何拯救業績？

隨著對抗新冠疫情期間延長，日本政府限縮外食內用政策導致相關產業哀鴻遍野，面對這場史無前例的困境，連鎖居酒屋和民做出重大決定，轉型成為連鎖燒肉屋。

從泡沫經濟到對抗新冠疫情，經過數次轉型的和民

和民的前身渡美商事創立於1984年，1986年開始經營什錦燒店鋪事業後更名為和民，當時的什錦燒一片售價約1200元日幣並同時開展了宅配銷售，更因搭上了1989年泡沫經濟前期時代造成熱銷。不過，什錦燒雖然在大阪地區有龐大商機，但在東京地區卻未能發展順利，創業者渡邉美樹開始思考如何搭飲酒文化讓事業能在全日本開支展業，1992年和民居酒屋就此誕生。

隨著事業日益茁壯，2000年和民在東証一部上市，現資本額約44億日圓，集團年營業額約909億日圓，集團員工人數約為2642人，開店版圖遍布亞洲地區。雖然和民是日本屈指可數的外食大品牌，但也曾因為員工過勞及勞資爭議等問題引起社會不小的輿論。

2020年日本外食經濟受到新冠疫情重創，使得2019年卸下6年國會議員身分的渡邉美樹再次回到和民擔任會長兼CEO。這一次他大膽地將和民轉型為燒肉屋，靈感主要來自於Cool Japan(酷日本，日本政府向海外推銷日本文化的政策)中被日本視為重要商業食材的和牛。

渡邉美樹認為，一般提到傳統日本和食，不外乎是壽司或天婦羅，但相較於和食文化，和牛是較容易對外輸出的日本食材，只要能靈活搭配該國的食文化，靠著和牛也能強化國際競爭力。

和牛自己養，和民燒肉屋轉換目標客群，改用機器人送餐降低成本

不同於居酒屋市場鎖定的是上班族男性，和民燒肉屋鎖定的是家庭與女性消費族群。不過，現行日本燒肉連鎖店競爭者眾多，在一片紅海市場中如何強調差異化呢？和民決定自己養牛生產優質肉品，目前和民在北海道的自家牧場已經養了約1000頭的牛隻。不過，單打獨鬥還不足以抗衡市場勁敵，和民找了鹿兒島飼養黑毛和牛的kamichiku集團一起打拼。

外食產業最大的成本2因素：食材及人力，其中食材因為有了合作夥伴成本得以降低，但人力部分呢？和民想到的是透過配送機器人減少人力支出。

以名古屋車站附近的和民燒肉屋為例，店長表示，因新冠疫情關係，和民居酒屋的營業額一口氣掉了8成，但將店鋪轉型為燒肉屋後，相較居酒屋時期，營業額竟增加約3倍。媒體實際探訪和民燒肉店，這裡的消費族群以女性和家庭為主，用餐的消費者表示因每3分鐘就換氣1次，機器人巡迴送餐降低人員接觸，在這裡吃飯感覺較為安心。

面對變化快速的外食產業，不可或缺的是果斷的決策力

事實上，和民的經營版圖不只限於餐廳內用，2018年推出的外帶炸雞連鎖店更在短期間內達到100間店的擴張，號稱外帶展店最快速的連鎖店舖。搭配韓劇潮流，和民也經手韓國炸雞連鎖店bb.q OLIVE CHICKEN café在日本的營運。未來和民的經營重心預計將移轉至燒肉屋市場，並將燒肉屋分為不同品牌，而和牛吃到飽品牌店將會加快海外展店速度，並期望半數營業額能由海外分店貢獻。

雖然有許多評論者認為和民創業者渡邉美樹過於獨裁，但渡邊美樹本人則曾在社論中點出，創業者不能只關注眼前的利益，必須在長期經營的視野下，快速的進行決定，更要能大膽的面對風險。而外食一直是變化非常快速的產業，或許快速的決策能力正是他獨到的經營能力。

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責任編輯：傅珮晴、錢玉紘

臺北大巨蛋啟用，也為台灣運動產業帶來更多新機會。緯來電視網董事長李鐘培在 NMEA 新媒體暨影視音發展協會舉辦的「2025 亞洲新媒體高峰會」上登台演講，從賽事現場談到產業鏈，梳理運動產業的挑戰與機會。

他指出，在大巨蛋完工前，各球團每年大約虧損新臺幣 2 至 3 億元；但場館啟用後，職棒生態因為有了更大的舞台而出現新契機。以觀賽人數為例，啟用前每年約 180 萬人次，啟用後成長至 373 萬人次。「中華職棒自 1989 年成立，走過 35 年，如今終於有了能夠凝聚全民認同的『Team Taiwan』！」在他看來，大巨蛋帶來的不只是硬體升級，更讓外界重新看見：運動賽事具備連結城市、串起家庭與驅動產業的可能性；只是熱度能否延續，考驗才正要開始。

號召各界投入運動經濟

「運動賽事是團結社會、凝聚向心力的重要催化劑。」李鐘培說。但催化劑要發揮作用，前提是舞台與參與能形成規模；否則再高的熱度，也可能在分散中迅速消退。

他以職籃為例，回顧「合」與「分」對賽事影響的落差。如 SBL 白館全盛時期，觀眾甚至站在冷氣機上觀賽；後來聯盟分裂，觀眾分散、收視也分散，整體聲量隨之下滑。「只要聯盟之間能夠有效整合，整體產業就有機會出現跳躍式成長。」他強調的不是單一聯盟的成敗，而是當賽事要走向更大規模，整合始終是繞不過的門檻。

當整合成為前提，制度與資源如何接棒，也就成為下一個關鍵。隨著體育署升格為運動部，且由具運動員背景的部長領軍，也振奮了運動界。其中，運動部成立「運動贊助媒合平台」，提供多達 74 種賽事，讓企業與個人贊助者得以依條件參與投入，並爭取企業減稅比例提升至 175%、減稅實施期間拉長至 10 年；此外，為表彰長期投入者，自民國 98 年起也持續辦理「體育推手獎」。

對此，李鐘培也特別感謝贊助體育的數百家企業。他認為，每一塊獎牌的背後，都有贊助單位的支持與祝福；而支持若能更穩定地進入制度與市場循環，選手與賽事才更有機會被看見，也走得更遠。

四大策略，助攻運動娛樂經濟

不過，產業要長出可持續的動能，還得回到「誰把賽事留在場上、留在螢幕上」。李鐘培直言，電視媒體願意轉播體育賽事，其實背負的是連年的虧損。在沒人看得到的地方，他坦言：「基層賽事沒人要播、國際賽事成本極高。緯來體育台成立 28 年，就有 27 年都在虧錢，已經虧損 24 億。」

但要讓體育走得更遠，光靠單一電視台苦撐不是辦法。因此，李鐘培主張產業必須合作，共同打造賽事、娛樂、觀光的國際生態圈，「將餅做大、共榮共好。」他以他山之石提出四大策略方向：科技導入、在地深耕、城市品牌、跨界合作。

例如：美國快艇隊新主場 Intuit Dome，透過科技化建置、轉播技術升級、球場智能化，優化整體觀賽體驗；在地深耕則關乎球隊如何成為城市文化的一部分，如 LeBron James 的街頭彩繪壁畫「洛杉磯之王（The King of LA）」，即以球星形塑城市識別；跨界合作則可結合知名 IP 與社群經營，如 MLB 美國職棒大聯盟與日本超人氣動畫《鬼滅之刃》的聯動，都是擴大參與的做法。以及，新加坡封街舉辦 F1 賽事，打造「賽事＋娛樂＋觀光」的國際生態圈和體驗，帶動完整產業鏈發展。

回望台灣，他認為運動產業有無限可能，但需要各界共襄盛舉。他拋出一個具體想像：「若 U18 等基層賽事票房不佳，是否可由公部門購票，邀請國中小棒球隊孩子進場觀賽，讓選手與觀眾共同感受國際賽事氛圍？」同時，企業也可支持基層運動與偏鄉體育，作為 ESG 中「S（社會）」的重要實踐：如緯來體育台在上屆亞運承諾協助選手圓夢，包含支持運動團體、年邁教練與偏鄉運動設備等。

整合，讓台灣運動再次偉大

談到更長遠的發展，李鐘培再把視野從運動賽事拉高，綜觀台灣在更大產業版圖中的位置。以規模來看，臺灣 2024 年運動產業產值約 257 億美元，與美國約 5,200 億美元、日本 775 億美元、韓國 552 億美元相比，仍有相當大差距。

同時，儘管台灣出口總額已超越日韓，但其中約 80% 集中於半導體與高科技；相較之下，影音內容的國際化仍有巨大潛力。目前臺灣內容出口僅佔總出口約 0.2%，日本約 1.99%，韓國約 1.96%。

日本《鬼滅之刃》劇場版創下影史紀錄、全球票房達 6.4 億美元；韓國 BTS 則為韓國帶來約 46.5 億美元經濟貢獻。若臺灣內容產業能達到 2% 的出口占比，規模將達 128 億美元，仍有約 8.6 倍的成長空間。

而要走到那一步、讓內容走出去，媒體端也必須面對收視生態的結構變化。李鐘培指出，收視從無線三台時代，走到有線電視百家爭鳴，再到數位串流時代，關鍵不在頻道競爭，而在觀眾收視習慣與載具轉移。媒體必須自省內容是否具跨世代吸引力；廣告上則需整合電視的品牌效果與網路的轉換導購，協助客戶達標，同時避免過度置入影響觀眾體驗。

演講最後，李鐘培仍把焦點放回「整合」：號召各界持續共襄盛舉，成為運動員與運動產業最穩定的後盾。在大巨蛋啟用之後，賽事與內容的下一局如何開展，關鍵不只在一場比賽的熱度，而在於是否能成功整合資源，讓台灣運動、內容及娛樂經濟能乘勝而起，衝出更好的成績。