接手日產前執行長戈恩爛攤子，他憑什麼大扭轉20年最虧局面？|數位時代 BusinessNext

接手日產前執行長戈恩爛攤子，他憑什麼大扭轉20年最虧局面？

2019年底，內田誠臨危授命接下日產汽車執行長，同時面對財務虧損與新冠肺炎帶來的產業衝擊。今年7月，日產宣布可望終止連3年虧損而獲利，他做了什麼改變？

2019年12月，當日產汽車（Nissan）正因前執行長戈恩（Carlos Ghosn）深陷財務醜聞時，內田誠（Makoto Uchida）臨危受命接下新執行長的職務，此時由於戈恩的擴張策略失敗，日產營收大幅衰退，面臨重大的危亡時刻。

2020年5月的財報中，日產繳出過去20年來最大的年度虧損，損失達6,710億日圓，股價也陷入低迷。同時間，在全球肆虐的新冠狀病毒（COVID-19，俗稱武漢肺炎）疫情，也導致空前的晶片短缺，打亂了汽車生產的步調。

剛接棒的內田必須立刻面對「重組公司」與「應對疫情」兩大挑戰，發表橫跨4年的大規模重組計畫「Nissan Next」，從精簡業務、降低營運成本、改變管理模式等面向著手，試圖將日產從危機中拯救出來。

內田上任後旋即整治企業文化，改變以往權力過度集中於少數高管的狀況。戈恩的管理風格被視為一種專制統治，「管理層每個人都顧忌戈恩的反應，不敢表達真實意見。」內田指出，包括自己在內的所有高管，都只敢提出戈恩想聽的建議。

「我要做的第一件事就是改變日產的企業文化，讓每人都能暢所欲言地表達自己意見。」內田強調。為展現改變決心，上任以來他每個月都會舉辦數次活動，和全球日產員工一同商議公司前景，揭示專制獨裁的企業文化已經過去。

日產前董事長戈恩（Carlos Ghosn）via Frederic Legrand - COMEO

戈恩過去以專制風格帶領公司，內田誠上任後的首要目標便是改變公司文化：「我要做的第一件事就是改變日產的企業文化，讓每人都能暢所欲言地表達自己意見。」

圖／ Frederic Legrand - COMEO via Shutterstock

除了一改專制的企業文化，戈恩2011年曾定下在全球奪下8％市占率，同時獲利率提升至8％的長期目標，然而最終兩項指標都未能達成，導致日產的全球產量超過預期，不得不祭出促銷手段，使得獲利率進一步惡化。

為了降低過剩產能，內田也努力對公司結構進行重組，宣布將關閉包括印尼、西班牙在內，位於世界各地的製造廠，預計2024年3月時將全球產能縮減20％。「我們更為重視品質而不是數量，並修訂了更現實的銷售目標，確保公司內每個人都能理解，這是『Nissan Next』計畫中最困難的任務。」內田指出。

經過大刀闊斧的改革，內田的努力也終於開花結果。今年7月，日產宣布2021財年的預測將從虧損600億日圓翻轉至獲利600億日圓，可望終止連續3年營運虧損。

但就算有望擺脫虧損，日產的前景仍舊充滿了不確定性。在他們努力走出泥沼時，競爭環境已出現相當大變化，豐田（Toyota）、本田（Honda）等本土車廠都各自與合作夥伴結盟，飛雅特克萊斯勒也在今年1月與寶獅雪鐵龍集團合併為Stellantis（斯泰蘭蒂斯）。

這些競爭對手不僅財務狀況遠較日產良好，發展電動車領域的腳步也迅速許多。為了趕上這股潮流，日產也發表第二代電動車Ariya，並計畫在英國建立一座超級工廠，投入電池生產。

即使克服了電動車的難關，與汽車大廠雷諾（Renault）的糾葛勢必會再次浮上檯面。戈恩在位時期一直推動雷諾與日產的合併，可是日產對此興致缺缺，導致兩者關係緊繃，雷諾與日產不平等的交互持股，又加劇這個問題。
雖然近年兩家公司財務均陷入虧損，而暫停合併與否的討論，但雙方扭虧為盈後，肯定會再次為此進行交鋒，戈恩時代留下的業火，還在繼續延燒。

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責任編輯：吳佩臻、張庭銉

從工作、娛樂到各種智慧服務，網路早已成為現代生活不可或缺的基礎設施。而人們對行動網路的期待也不再只是「連得上」，更希望無論身處室內外場域，都能享有穩定、流暢且一致的連線體驗。尤其 AI 時代來臨，從手機到無人搬運車、機器人與各種智慧設備，對高速、穩定網路的需求只會愈來愈高。

這也讓 5G 室內覆蓋逐漸成為一塊不可忽視的市場需求。中華電信 5G 加速器團隊阿米索拉（AMOESO）看準這股趨勢，推出5G室內分散式天線系統（5G DAS），並借助中華電信長期累積的電信專業、場域資源與第一線服務經驗，重新調整產品規格、市場定位與商業模式，讓創新技術更貼近使用者需求，進而加速擴大市場版圖。

技術做到一百分，市場卻不買單：阿米索拉發現兩大營運盲點

「我們一開始推出的產品，其實充滿技術人的迷思，只顧著把技術做到極致，卻忽略了市場是否真的需要，」阿米索拉執行長邱創群笑著說，回頭來看，團隊早期主要踩到了兩個盲點。

第一是找錯目標市場。阿米索拉原本鎖定已經建置 4G 室內覆蓋設備的舊建物，推出可沿用既有設備、由 4G 無痛升級至 5G 的產品。然而，產品實際推向市場後，團隊才發現，這群客戶並沒有強烈的網路升級動機；相較之下，尚未建置室內行動網路覆蓋的商辦大樓、住宅社區與新建築，反而展現出更明確的需求。

第二則是習慣從技術角度去定義產品，而非從市場需求反推規格。由於團隊成員多為研發背景，在制定產品規格時，主要延續過去的 4G 經驗，也習慣追求更高規格、更完整的功能；然而，技術做到一百分，不代表市場就會買單。團隊後來才意識到，比追求「頂規」更重要的是，讓產品符合客戶需求、且價格負擔得起，這才是技術走向市場的關鍵。

從產品規格到商業模式，中華電信助阿米索拉打開更大市場

這兩個盲點，導致阿米索拉的市場拓展速度一直不如預期，如何跳脫研發團隊視角，真正理解客戶需要什麼、願意為什麼買單，成為團隊下一步必須突破的關卡。

加入中華電信 5G 加速器後，這道關卡開始有了突破口。邱創群表示，透過5G 加速器牽線，阿米索拉得以直接對接中華電信，從第一線電信營運商與真實市場的視角，重新檢視產品規格、市場定位與價格服務包裝，跳脫過去單從研發角度思考產品的盲點。團隊也因此重新調整產品方向，將目光從金字塔頂端客戶，轉向更廣大的新建築、中小型企業與住宅市場。

「中華電信長期服務企業客戶、建商與一般使用者，最清楚終端市場真正需要什麼，」邱創群表示。憑藉長期累積的網路規劃經驗與第一線市場洞察，中華電信協助阿米索拉重新校準產品規格，在技術效能、實際需求與價格之間找到更適切的平衡點，讓產品更貼近客戶真正的使用情境。

更重要的是，中華電信帶來的第一線市場回饋，也讓阿米索拉看見另一個過去沒有注意到的問題：客戶不買單，不一定是沒有需求，而是導入門檻太高，無法一次負擔全部的建置費用。舉例來說，許多住宅社區都有改善地下室等公共空間行動網路覆蓋的需求，若要由管委會編列預算採購設備，不僅可能面臨預算不足的窘境，還有可能卡在冗長的決策與開會流程，最後往往無疾而終。

面對這些沒有被滿足的需求，阿米索拉進一步與中華電信討論出新的商業模式，以設備租賃取代一次性採購，將初期建置成本轉為定期支付的租金，希望降低社區與企業的導入門檻。為此，阿米索拉甚至新增租賃相關營業項目，從過去以設備買賣為主的模式，延伸至訂閱與租賃型服務，讓更多「有需求、卻跨不過採購門檻」的客戶有機會導入，也為室內 5G 覆蓋打開更廣大的市場。

從 POC 到 Scale-up，中華電信助阿米索拉跨過信任門檻

「對我們而言，中華電信不只是合作夥伴，也可能是未來最大的客戶與市場通路，」邱創群說，中華電信除了協助阿米索拉調整產品規格、創新商業模式，也進一步尋找合適的驗證場域，希望透過實際場域完成 POC、產品認證與入網驗證，未來才能快速複製既有模式，大幅縮短產品導入與市場拓展的時間，預計年底前可完成第一個合作案。

除了與中華電信合作，阿米索拉也積極接觸中華電信各地營運處，目前已與台北、新北、新竹等營運單位建立合作管道，並鎖定新建案、企業廠辦及社會住宅等多元案場展開部署規劃，將產品推廣到更多場域。

而這些合作之所以能快速展開，邱創群認為，關鍵在於 5G 加速器讓阿米索拉能夠快速跨過新創最難突破的「信任門檻」。過去，阿米索拉也想與中華電信合作，卻卡在不知道該向哪個單位、哪個人敲門；加入 5G 加速器後，不僅有了對接中華電信內部不同單位的入口，更能藉由中華電信的品牌影響力，加速建立內外部對阿米索拉的信任與認同。無論接觸潛在客戶、合作夥伴或投資人，都比過去單靠陌生開發更有效率。

這份信任，也進一步反映在募資成果上。「中華電信願意把我們納入加速器，本身就代表對這個市場方向與團隊能力的認同。」邱創群坦言，來自中華電信的肯定，也提升投資人對阿米索拉的信心，使公司順利完成新一輪 4,000 萬元的募資，實收資本額進一步突破 7,000 萬元。

阿米索拉的故事，是中華電信 5G 加速器與新創共創的縮影。透過技術能力、場域資源與市場經驗的分享，中華電信陪伴新創跨越從 POC 走向 Scale-up 的階段，讓創新不只停留在技術驗證，更能轉化為真正被市場需要的產品與服務，進而壯大台灣 5G 創新生態系，讓電信產業的能量成為推動創新成長的重要力量。