接手日產前執行長戈恩爛攤子，他憑什麼大扭轉20年最虧局面？|數位時代 BusinessNext

接手日產前執行長戈恩爛攤子，他憑什麼大扭轉20年最虧局面？

2019年底，內田誠臨危授命接下日產汽車執行長，同時面對財務虧損與新冠肺炎帶來的產業衝擊。今年7月，日產宣布可望終止連3年虧損而獲利，他做了什麼改變？

2019年12月，當日產汽車（Nissan）正因前執行長戈恩（Carlos Ghosn）深陷財務醜聞時，內田誠（Makoto Uchida）臨危受命接下新執行長的職務，此時由於戈恩的擴張策略失敗，日產營收大幅衰退，面臨重大的危亡時刻。

2020年5月的財報中，日產繳出過去20年來最大的年度虧損，損失達6,710億日圓，股價也陷入低迷。同時間，在全球肆虐的新冠狀病毒（COVID-19，俗稱武漢肺炎）疫情，也導致空前的晶片短缺，打亂了汽車生產的步調。

剛接棒的內田必須立刻面對「重組公司」與「應對疫情」兩大挑戰，發表橫跨4年的大規模重組計畫「Nissan Next」，從精簡業務、降低營運成本、改變管理模式等面向著手，試圖將日產從危機中拯救出來。

內田上任後旋即整治企業文化，改變以往權力過度集中於少數高管的狀況。戈恩的管理風格被視為一種專制統治，「管理層每個人都顧忌戈恩的反應，不敢表達真實意見。」內田指出，包括自己在內的所有高管，都只敢提出戈恩想聽的建議。

「我要做的第一件事就是改變日產的企業文化，讓每人都能暢所欲言地表達自己意見。」內田強調。為展現改變決心，上任以來他每個月都會舉辦數次活動，和全球日產員工一同商議公司前景，揭示專制獨裁的企業文化已經過去。

日產前董事長戈恩（Carlos Ghosn）via Frederic Legrand - COMEO

戈恩過去以專制風格帶領公司，內田誠上任後的首要目標便是改變公司文化：「我要做的第一件事就是改變日產的企業文化，讓每人都能暢所欲言地表達自己意見。」

圖／ Frederic Legrand - COMEO via Shutterstock

除了一改專制的企業文化，戈恩2011年曾定下在全球奪下8％市占率，同時獲利率提升至8％的長期目標，然而最終兩項指標都未能達成，導致日產的全球產量超過預期，不得不祭出促銷手段，使得獲利率進一步惡化。

為了降低過剩產能，內田也努力對公司結構進行重組，宣布將關閉包括印尼、西班牙在內，位於世界各地的製造廠，預計2024年3月時將全球產能縮減20％。「我們更為重視品質而不是數量，並修訂了更現實的銷售目標，確保公司內每個人都能理解，這是『Nissan Next』計畫中最困難的任務。」內田指出。

經過大刀闊斧的改革，內田的努力也終於開花結果。今年7月，日產宣布2021財年的預測將從虧損600億日圓翻轉至獲利600億日圓，可望終止連續3年營運虧損。

但就算有望擺脫虧損，日產的前景仍舊充滿了不確定性。在他們努力走出泥沼時，競爭環境已出現相當大變化，豐田（Toyota）、本田（Honda）等本土車廠都各自與合作夥伴結盟，飛雅特克萊斯勒也在今年1月與寶獅雪鐵龍集團合併為Stellantis（斯泰蘭蒂斯）。

這些競爭對手不僅財務狀況遠較日產良好，發展電動車領域的腳步也迅速許多。為了趕上這股潮流，日產也發表第二代電動車Ariya，並計畫在英國建立一座超級工廠，投入電池生產。

即使克服了電動車的難關，與汽車大廠雷諾（Renault）的糾葛勢必會再次浮上檯面。戈恩在位時期一直推動雷諾與日產的合併，可是日產對此興致缺缺，導致兩者關係緊繃，雷諾與日產不平等的交互持股，又加劇這個問題。
雖然近年兩家公司財務均陷入虧損，而暫停合併與否的討論，但雙方扭虧為盈後，肯定會再次為此進行交鋒，戈恩時代留下的業火，還在繼續延燒。

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責任編輯：吳佩臻、張庭銉

「過去我們教育教導學生如何從數據中找出標準答案，但在生成式AI的時代，標準答案往往是最廉價的。」臺大EiMBA執行長李家岩一語道破了這波商業典範轉移的核心。他認為，當資訊獲取邊際成本趨近於零，企業的競爭優勢已不再是單純的「掌握資訊」，而是「如何設計讓 AI 與人共同創造價值的流程」。這不只是一句口號，而是一場正在被驅動的轉型。從課程設計的邏輯重組，到學生創業專題的實戰演練，臺大EiMBA正將校園打造成一個允許失敗、快速驗證的「人機共創實驗場」。

告別標準答案，當教授變成「學習架構師」

「我們不再只是教導知識，而是設計學習。」李家岩指出，臺大EiMBA的課程正在經歷結構性的轉變。現在的教授角色更像是一位「學習架構師（Learning Architect）」，他們的任務不是單向輸出，而是設計出高強度的挑戰與情境，讓學生在解決問題的過程中，自然地將 AI 納入決策迴路。

以今年新開設的「雙軸轉型與人工智慧」課程為例，這並非傳統的技術概論課，而是場關於商業邏輯的壓力測試。學生不再只是繳交一份靜態的商業計畫書，反而被要求運用生成式 AI 輔助設計商業模式畫布（Business Model Canvas），甚至利用Vibe Coding技術讓不懂程式語言的商管學生，也能透過自然語言與提示工程，快速生成互動式的原型與操作介面來模擬市場反應。這項技術打破了傳統「文組企劃、理組執行」的藩籬，讓創意能即時轉化為可執行的程式碼。在這個過程中，AI 扮演的角色並非代筆的秘書，而是將概念具現化的加速器，以及最嚴厲的邏輯質疑者。

「這是我在課程中學到最深刻的一課，」臺大EiMBA二年級生、寵物百分百用戶體驗暨品牌行銷中心負責人鐘紫瀕分享道。身處近200人新創組織的高階主管，她坦言最初員工對 AI 充滿敬畏，甚至恐懼被取代。但在 EiMBA 的課堂上，她發現 AI 真正的價值在於「攻防」與「鏡像」。「老師設計了一種『沙漏式』的提問邏輯，迫使我們把策略餵給AI後，必須面對它無情的反問。」鐘紫瀕回憶，「這個市場假設有數據支持嗎？」、「你的競爭壁壘在哪裡？」這種高強度的追問，都是AI在對學員提出的挑戰，迫使她必須思考得比AI更深、更遠。「以前我們忙著找答案，現在我們學會如何設計出『連 AI 都沒想過的好問題』。AI就像一面鏡子，映照出我們思考邏輯上的盲點。」

數位孿生實戰，將「感覺」轉化為「數據決策」

除了策略層面的思維激盪，AI 在營運端的落地應用，更是讓許多直覺型創業者經歷了一場痛苦卻必要的轉型。臺大EiMBA一年級生、赤赤子設計師林宏諭對此感觸良多。

身處傳統服裝產業，過去他的經營模式多仰賴美感與經驗，「以前做決策就是憑感覺，甚至忙不過來時，連縫扣子這種小事我都自己跳下去做。」但在李家岩講授的「雙軸轉型與人工智慧」課堂上，他被迫面對冰冷的數據與流程，而這正是李家岩強調的「數位孿生（Digital Twin）」素養。

在虛擬世界中建立一個與真實工廠或商業流程一模一樣的模型，利用AI進行模擬與預測，是現代智慧製造的核心。對林宏諭而言這意味著必須將腦中抽象的「職人經驗」轉化為AI讀得懂的 SOP。「那段過程就像是被老師架著刀子往前走，非常痛苦，」林宏諭形容，為了讓 AI 能協助優化流程，他必須把每一個步驟定義清楚，無法再用「大概」、「憑感覺」含糊帶過。

雖然煎熬但成果是豐碩的。當感性的創意被裝進理性的數據框架後，林宏諭發現自己的決策不再是賭博，而是可被驗證的科學。「現在AI不僅幫我理清思緒，更像是團隊的外掛大腦。我開始能鼓勵員工使用AI釋放重複性勞動，讓大家能準時下班，去做更有價值的事。」這正是課程希望帶給學員的轉變，從「事必躬親的管理者」進化為「善用工具的跨域系統設計者」。

跨域共創，打破同溫層的「破壁效應」

如果說AI是另一位虛擬組團員那麼課堂上原本的同學們，就是來自多重宇宙的戰友。這裡匯聚了醫師、網紅、工程師、律師與傳產二代，如此多元的背景在AI的催化下，產生奇妙的化學反應。

李家岩特別提到了榮獲霍特獎（Hult Prize）肯定的「RiiVERSE」團隊。這個由臺大管院 EiMBA 與 GMBA 學生組成的團隊，成員涵蓋了時尚、行銷與創新創業等不同領域。他們利用舊衣回收再製技術，打造出循環經濟的生態圈。「這就是我們強調的跨域共創。」李家岩解釋，在過去，不同領域的專業人士溝通成本極高，但現在，AI成為了通用的翻譯機與黏著劑。

「AI不僅降低了技術門檻，讓文組生也能做Prototype，更讓理組生也能懂得商業敘事。」在這樣的環境下，創新不再是單打獨鬥，而是像RiiVERSE團隊一樣，結合理性與感性，共同回應全球永續（ESG）的艱鉅挑戰。

為了內心的狂熱，動手去做

然而，隨著AI涉入決策越來越深，一個核心問題浮現：在演算法能預測趨勢、生成文案甚至編寫程式的時代，人類領導者的價值還剩下什麼？「我們教的不是被AI取代，而是擴增智慧。」李家岩眼神堅定地說。他強調，未來的領導者必須具備三項關鍵特質：AI素養、跨域系統設計能力，以及科技人文的反思力。

其中最關鍵的，是懂得界定「自主邊界（Autonomous Boundary）」。領導者必須清楚判斷：哪些決策該放手讓 AI 自動化？哪些時刻必須保留人類的溫度與價值判斷？「例如在智慧工廠中，AI 可以預測機台何時需要維修保養，但『什麼樣的風險可以接受』、『我們要解決什麼社會問題』，這些涉及價值觀的決策，永遠需要人類來定奪。」李家岩補充道。

在李家岩眼中，真正的創新往往不是來自同類型人才的討論，而是從不同背景、不同世界觀的碰撞中誕生。「一個人能看到的只是片段，跨域合作才能讓問題完整。」他再次提到。對他而言，EiMBA 想培養的不是知道最多的人，而是能讓「各種智慧」一起工作的人。在AI與人類智慧並存的年代，領導者最重要的能力，不是掌握所有答案，而是打造一個能讓答案自然生成的組織環境。「未來需要的領導者是能整合技術與人、懂得跨域系統思考、也能『擇人(含機器人)而任勢』的人。」李家岩說，而這群充滿創業創新的管理者也將在未來商業戰場上奏出人機協作的新樂章。