徐重仁一手推動思樂冰、集點熱潮！堅持35年，掀起台灣零售新面貌|數位時代 BusinessNext

上班途中，你可以買杯咖啡提神；肚子餓了，琳瑯滿目的鮮食任你選擇；購物時，還能集點換公仔。除此之外，水電費繳納、提款轉帳、寄件取件、傳真影印......，當你有這些需求的時候，不用擔心，便利商店都在不遠處等著你。今日我們有這麼便利的生活，都得歸功一個人：從1977年起帶領統一超商拚鬥35年的前總經理、「流通教父」徐重仁。

「我的對手不是同行，而是便利商店。」台灣麥當勞前總裁李明元曾對徐重仁如此說，當餐飲業龍頭麥當勞都備感壓力時，就可以知道便利商店快速變形帶給跨產業的威脅有多強。

台灣的便利商店體系，在他手下慢慢成型

1974年，日本第一家7-ELEVEN落腳東京，這也是當時就讀早稻田大學流通經濟學研究所的徐重仁與7-ELEVEN的初識。他回憶，「我當時經常光顧並研究這家小店的運作方式，也思考著台灣或許也需要這樣一家便利商店？」

直到1977年畢業回台後，經過引薦結識了生命中的貴人：對連鎖便利商店產業產生興趣的統一集團創辦人高清愿。「當時統一對於零售通路的領域不是很了解。」在高清愿邀請下，徐重仁進到統一集團執行流通事業規劃，就此幾乎半生奉獻其中。

不過，當時統一以食品業龍頭之姿開了便利商店，不代表事業就此一帆風順，甚至連續虧損了7年，「當時台灣人大多習慣到雜貨店、傳統市場消費。」徐重仁認為，當時導入便利商店的時機點對於台灣人來說太早了。

但就在內部決定要收掉這個事業時，當時已被調職到統一企業麵包部的徐重仁，1984年又被調回來承接這個燙手山芋。「上層抱著『把徐重仁叫回來做做看』，就看能不能死馬當活馬醫。」徐重仁笑說。

這一回來，徐重仁可不是沒準備，他在統一麵包部期間，就不斷想著「為什麼日本、美國可以成功？台灣卻不行？」他選擇積極重整，率先將當時開了75家、卻有大半以上都在虧損的店砍到僅剩下30家店，並挑選顯眼度佳的三角窗店面，最重要的是，他認為現代化的便利商店與傳統通路本質並不相同，所以他不再以家庭主婦為目標顧客，而是選擇推出吸引年輕人會喜歡的商品。

瞄準年輕客群，7-ELEVEN靠思樂冰翻身！

許多人的童年回憶「思樂冰」就是在這個革新時期所出現的產品！當時徐重仁出差時，看見香港的7-ELEVEN販售叫做「Slurpee」的冰泥，認為在台灣應該有商機，便從美國引進機器、在台推出了這種冰泥，還賦予了它一個新的名字「思樂冰」，就此成功吸引了小朋友、青少年族群。

徐重仁憶起當時笑說，「許多小朋友買了一杯大家輪流著喝，喝完再去充填。」後來就連其他地區的7-ELEVEN都跟著叫了「思樂冰」這個名字。徐重仁的得力戰將、前統一超商營運長謝健南也這麼形容：「台灣的7-ELEVEN可以說是靠思樂冰起家的。」而茶葉蛋、國民便當、大燒包等等鮮食產品，也都在徐重仁瞄準年輕客群的策略下一一誕生。

一片小磁鐵，開啟至今不墜的集點經濟

除了不斷推出鮮食商品，徐重仁立下最經典的成就之一，莫過於帶動了全民瘋集點的熱潮。2005年，7-ELEVEN面臨了業績獲利衰退，股價甚至一度跌到了47.5元，徐重仁將其歸咎為「還不夠創新」。

當時的7-ELEVEN來客，10個有6個是男性，為了吸引到更多女性生客群，內部開始思考該如何吸引顧客上門。徐重仁因此觀察到，香港、新加坡的7-ELEVEN前後推出了滿額送Hello Kitty磁鐵的活動，大幅提升業績，因此學習複製經驗，只要消費滿77元就送一片磁鐵，再加上找來蔡依林代言，讓全台民眾都陷入了「無嘴貓」的風潮，僅3個月就灌進了40億元的營收。

當時挾帶著4000店的優勢，更讓全家便利商店營收衰退，集點經濟扭轉了台灣零售業的行銷方式，至今帶來的商機仍大。

35年的堅持，圓一個「流通夢」

在徐重仁35年的帶領下，台灣7-ELEVEN不僅在開設第100家店時開始轉虧為盈，此後一路扶搖直上，更在1989年成為全球7-ELEVEN第三大連鎖體系，應證早期統一企業的核心幹部顏博明說過的，「自始自終最堅持的就是徐重仁。」

徐重仁不自我框限的創新，從領先業界與中國信託合作在店內設置ATM、推出國內便利商店首張電子錢包icash、引進黑貓宅急便，這一切都是因為他融入顧客的情境，從不便中嗅到了商機。便利商店之所以能夠徹底改變了台灣人的消費及生活型態，徐重仁可說是最功不可沒的那個人。

7-ELEVEN至今可發展為5千7百多家門市的便利商店，不僅在國內持續處於龍頭地位，甚至在2020年靠著總營收73億美元（約新台幣2,186億元）表現，連續6年榮登「全球營收前250大零售業者」，這些成功絕非一蹴可幾，就像是統一企業創辦人高清愿所說過的，「統一企業成立之初，我認為第一批人很重要，因為第一批做好，以後的人就會跟著做好。」

本文經授權轉載自：食力foodNEXT

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責任編輯：吳佩臻、錢玉紘

在全球市場競爭日益激烈、消費持續升級的時代，消費者比起追求最低價格，更願意為品質、安全與品牌信任買單。品牌之間的競爭，也逐漸從價格競爭，轉向價值競爭。真正決定品牌能否站穩全球市場的，不只是做出好產品，而是能否持續理解消費者需求、快速創新，並建立值得信賴的品牌。

對擁有深厚製造底蘊的台灣品牌而言，這正是一項重要優勢。近年來，越來越多品牌透過產品創新回應市場需求，並以品牌信任建立長期競爭力，在全球市場脫穎而出。而亞馬遜透過全球市場、消費者洞察與數據工具，協助品牌快速驗證市場、持續優化產品，讓更多台灣品牌得以將在地優勢轉化為全球競爭力。

拒絕等待完美，MOOIMOM 透過出海、迭代快速進化

新創母嬰品牌 MOOIMOM 自 2016 年創立起，便瞄準全球市場，MOOIMOM 創辦人周靖棠指出，近年來，台灣新生兒人數持續下滑，若一開始就只做台灣市場，花去的時間、開發成本都無法撐起未來的成長性，「所以我們第一天就決定『Go Gloabl』，這對新創非常重要。」

MOOIMOM 是從印尼市場起家，再逐步拓展回台灣，但周靖棠隨即又意識到，若「Go Global」僅在東南亞、台灣，仍然有侷限，於是 MOOIMOM 決定加入亞馬遜，跨出亞洲、進軍澳洲等市場，「MOOIMOM 需要一個已經有高信賴度、強大物流、精準數據的夥伴，協助我們降低跨足北美、澳洲等市場的門檻。」

為了找到市場缺口、實踐價值創新，MOOIMOM 積極運用亞馬遜上的數據與賣家工具。相較於其他品牌可能會注意自家產品有多少五顆星的評價，周靖棠尤其重視「四顆星」的留言，「因為那往往是能不能從『好』做到『更好』的關鍵。」以 MOOIMOM 的「涼感產後束腹帶」為例，團隊透過評論，發現邊緣縫線會造成皮膚的些微摩擦，加上產婦穿不住悶熱的材質，於是，MOOIMOM 花了近兩年時間，參考亞馬遜後台數據，包括消費者留言、競品的包裝顏色、排名落差等資訊，將產品從 1.0 迭代至 3.0 版本，不僅改採涼感透氣材質，更做到無縫線的舒適感。周靖棠透露，1.0 版的束腹帶，原先一週賣不到 1000 美元，但發展至 3.0 時，除了評價穩定保持在 4.3 顆星以上，一週甚至可以達到1萬美元的營業額，等於成長十倍。

另外，周靖棠也善用亞馬遜的「A+ Content」等工具，將「永續」元素植入 MOOIMOM。由於澳洲對環保、安全規範的要求，向來以嚴格聞名，對於跨境電商無法「觸摸實品」的鴻溝，團隊便運用 A+ Content，在產品頁面中將小麥桿融合PP材質等無毒認證和安全細節，讓消費者一目瞭然。針對各國嚴格的母嬰用品法規，團隊也在亞馬遜協助下，一一完成合規程序，把出海阻礙轉化為讓消費者安心買單的保證。

科學實證敲開日本大門，大研生醫靠極致細節贏得信任

以德國頂級魚油、視易適葉黃素等產品聞名的大研生醫，起初是為了自己和家人的保健需求創立，在台灣取得佳績後，大研決定將這份堅持帶向世界。而出海的首站，是保健食品發展逾百年、相當競爭的日本市場。

大研生醫出海首站就挑戰保健食品發展逾百年、相當競爭的日本市場，大研生醫董事長林東慶表示，進入日本市場真的很辛苦，但當收到日本消費者正向的回饋時，對團隊帶來很大的鼓舞。

圖／數位時代

大研生醫董事長林東慶解釋，先選擇日本，是因為當地消費者偏好網購、多居住於公寓，購物習慣、商業環境和台灣相近。至於決定透過亞馬遜進軍日本，一方面出於亞馬遜是日本使用率最高的電商網站之一。其次，在日本市場想「從 0 到 1」發展不易，溝通成本高，「但亞馬遜上的消費者，都很願意接受新東西。代表我們更容易在上面找到對的人。」

林東慶特別提到，日本保健食品市場歷史悠久，卻並非完全沒有切入機會。例如：日本延續過往經驗，原料進展未必跟上時代需求，市面的魚油濃度普遍都不足。除了端出創新的產品之外，想進入相對成熟的日本保健品市場，安全有效、建立信任是唯一真理，「大研經營的正是『信任』，信任背後代表了你的產品、服務和品牌。而亞馬遜就是過程中的最強後盾。」

大研透過亞馬遜的後台數據，從消費習慣與市場需求兩個面向，深入了解日本市場。例如，日本消費者偏好小顆粒、一天可服用多顆保健品；另一方面，日本社會因工作壓力大，助眠、舒緩情緒等產品需求也持續成長。團隊再搭配「在地製造、世界原料」的策略，讓「Made in Japan」成為敲門磚，「就和在台灣帶起『高濃度魚油』的風潮一樣，我們以國際頂級專利原料、強大的科學實證及嚴格的產品檢驗，帶起新趨勢。」

大研甚至將細節延伸至包裝、服務。比方說，日本家戶的信箱尺寸偏小，大研的包裝設計，便要確保能順利投遞進信箱；消費者認為用紙盒包裝更安全，大研也從善如流，採精緻紙盒而非美國市場的簡約瓶裝。由於在每個環節都做到極致，大研才進軍日本亞馬遜半年，就奪下 Omega-3 魚油類目排名第一，整體 BSR 也達到 1000 至 1200 名以內。

接下來，大研計劃進軍極度重視天然與健康的澳洲市場，以及競爭激烈的美國市場，林東慶強調，大研期望透過亞馬遜，將對品質的堅持帶出台灣，成為具影響力的全球品牌。

大研生醫因應不同市場消費習慣，推出日本、美國、台灣三種版本魚油產品，同樣訴求高濃度、高品質。不僅在生產上呼應其「在地製造、世界原料」的全球化策略，更配合當地市場習慣，量身定做外包裝規劃，左：日本版、中：美國版、右：台灣版德國頂級魚油）

圖／數位時代

跳脫傳統代工宿命，特力集團用數據算出市場需求

擁有 30 年歷史的特力集團，從傳統 B2B 貿易起家，如今再下一城、攻入跨境電商市場，在亞馬遜上的營收，每月穩定達到美元六位數。這背後，是一場為了解決傳統代工痛點發起的 DNA 轉型。

特力集團業務總監 Isaac Liao 指出，傳統 B2B 貿易是特力深厚且穩固的根基，但為了在全球供應鏈重組的變局中更具敏捷度，特力必須打破過去與終端市場之間的隔紗。但中上游企業打下游 B2C 戰局，最怕盲目下注或因為怕虧損而不敢試錯。特力的心法，是建立一個「基於數據的科學容錯機制」，把亞馬遜當成全球導航儀，大膽做小規模的市場實驗，算準了、看清了再重注出擊。

Isaac 透露，特力在歐美家居市場突圍的關鍵，在於用「數據」找出消費者的痛點，再據此創新產品，「中上游企業常覺得自家產品無敵，怎麼會賣不好？但在電商戰場，消費者沒搜那個關鍵字，產品再好都等於不存在。」特力是用亞馬遜的商機探測器、品牌分析工具，抓出高需求、低競爭的藍海市場，並將自家產品、競品的負評，作為研發參考。例如團隊抽絲剝繭後，發現消費者通常在購買資源回收桶時，最痛恨「異味洩漏」和「腳踏板易壞」；買烤肉推車時，則有「說明書看不懂」、「組裝太複雜」等痛點。團隊會再據此回頭改良製程、產品，並將行銷時，將這些痛點的「解方」直接放大在亞馬遜的產品頁面 A+ Content 和主圖影片中。

Isaac 特別提到，近期特力導入了亞馬遜行銷雲（Amazon Marketing Cloud, AMC），拆解完整的消費旅程。以特力在亞馬遜熱銷的烤肉推車為例，透過 AMC 的底層數據藍圖，團隊發現歐洲消費者從心動到行動平均需要三週。消費者可能在第一週看球賽時，先被特力的品牌影片廣告（DSP）吸引；第二週滑亞馬遜時，看到展示型廣告（SD）被再次提醒；直到第三週週末要辦派對了，才在搜尋框輸入關鍵字並透過商品廣告（SP）下單結帳，「AMC 讓我們看清這條跨渠道的『消費旅程藍圖』，把過去盲目砸廣告的焦慮，變成每分錢都能精算回報率的高精準 ROI 投資。」

特力已立下月營收達七位數美元的新目標。Isaac 透露，團隊正積極布局生成式引擎優化（GEO）等最新 AI 搜尋趨勢，並根據亞馬遜的後台數據，延伸家居周邊產品線，期望推動內部從「製造思維」進化為「市場和品牌思維」，讓台灣深厚的製造底蘊，能在國際零售舞台上走得更深、更遠。

從 MOOIMOM、大研生醫到特力集團，三個品牌雖然來自不同產業，卻走出了一條相似的成長路徑：透過產品創新回應市場需求，並以品牌信任建立長期競爭力。事實證明，真正的品牌優勢，並非一次打造出完美的產品，而是持續傾聽消費者、快速迭代，並把每一次優化都累積成更深厚的品牌價值。

對台灣企業而言，全球化已不只是把產品賣到海外，而是直接面對全球消費者、持續學習並打造品牌的過程。亞馬遜提供的不只是跨境銷售的管道，更是一套串聯市場洞察、消費者數據、全球物流與在地營運的全球基礎設施，協助品牌更快理解市場、更快優化產品，也更快建立品牌信任。當台灣品牌將製造優勢結合持續創新的能力，並善用全球資源加速成長，就更有機會站穩世界市場，實踐「Go Global From Day One」的全球布局。

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7-11的思樂冰到集點熱潮，幕後推手都是他！徐重仁堅持35年改寫台灣零售新篇章