購物車超大、刻意標出原價都讓你買更多?沃爾瑪商場暗藏這些消費心理學
購物車超大、刻意標出原價都讓你買更多?沃爾瑪商場暗藏這些消費心理學
2021.11.13 | 商業經營

為什麼沃爾瑪的購物車如此大號?其實有心理學上的依據。

沃爾瑪無疑是當今世界的商業巨無霸:作為全球最大的零售商,它僅在2019年就收入5140億美元;作為世界第二大雇主,它雇用了220萬人;它的規模僅次於美國國防部。

某些人可能對沃爾瑪的經營方式有一些微詞,但你不能否認,他們真的懂得如何銷售。他們為什麼如此擅長讓消費者心甘情願地消費呢?其實背後有一些心理學上的秘密。在這篇文章中,我將介紹沃爾瑪利用心理學成為世界上最大零售商的五種天才策略。

Walmart
沃爾瑪(Walmart)是美國的大型購物中心,為零售業巨頭。
圖/ shutterstock

1.巨大的購物車讓人容易買更多東西

1962年,SamWalton在阿肯色州的Bentonville創辦了第一家沃爾瑪超市。現在他已經成為了美國最富有的人,但在當時,沒有人知道SamWalton是誰,也沒有人知道沃爾瑪。Walton明白,為了讓顧客進到他的商店並保持回頭率,必須來一劑猛藥。他需要做到別人無法相比的超低價格。

問題是,採用低價策略意味著必須能夠相應賣出大量的產品。比方說,你要買蘋果。在當地的Mom and Pop商店裡,蘋果可能賣1美元一個。但在沃爾瑪,價格是50美分一個。

如果顧客看到你店裡的蘋果只有別人家一半的價格,他們就更有可能去你那採購。但這也意味著你必須賣出兩個蘋果才能賺到同樣多的錢。好的一面是更多的人會買兩個蘋果。有些人甚至會買5個或10個。如果能賣出10個蘋果而不是1個,沃爾瑪就能賺到5美元,而競爭對手仍然只賺1美元。

當你的產品價格真的很便宜時,你的生意就取決於銷售額。沃爾瑪最終想出了一個提高銷售額的簡單方法——給顧客提供更大的購物車。由研究員Martin Lindstrom主導的一項研究發現,當購物車的大小增加一倍時,顧客購買的商品就會增加40%。

walmart手推車
人們購物時會出現將購物車填滿的傾向,故沃爾瑪提供客人超大型的手推車,提高整體購買數量,以維持他們的低價格。

是什麼推動了銷售?一種可能是啟動效應(priming effect)。我們的大腦對一個刺激物做出反應時會調用無意識的聯繫,這個刺激物也被稱為引子。 換句話說,我們現在接觸的東西會改變我們以後的行為。

當沃爾瑪的顧客看到那些巨大的手推車時,他們就會傾向於往車里多扔一些東西,因為他們想把它填滿。這當然有助於沃爾瑪獲得他們需要的銷售額,以保持低價格。

2.利用「主走道」吸引你的注意力

沃爾瑪是抓住顧客注意力的高手。他們相信零售業的那句老話:「如果商品能讓人們看到,我們就能把它賣掉。」

自從沃爾瑪成立之初,「Action Alley」(主走道)就成為它的商店佈局的一個標誌性部分。它是一個正方形的過道,擺著很多小貨架或小箱子,裡面裝著低價產品或促銷品——比如5美元的DVD——Action Alley一般就在店裡主要購物過道的中間位置。

把「Action Alley」放在商店過道的正中間,可能會妨礙顧客通行,但是這樣沃爾瑪可以確保人們會看到這些優惠並且購買。

walmart action alley
Action Alley(主走道)其實不是一條路,而是用許多貨架或箱子堆疊而成的正方型區塊,擺在走道中間。用意是讓這些產品躍入客人眼球。
圖/ Wikimedia Creative Commons

但並不是每個人都喜歡「Action Alley」,21世紀初,一個名為「Project Impact」的商店重新設計計劃曾經取消了「Action Alley」。因為有顧客抱怨說,「Action Alley」把過道弄得亂七八糟,妨礙了他們。但那個計劃實施不到一年後,沃爾瑪的銷售額大受影響,於是「Action Alley」又被恢復了。

為什麼Action Alley如此有效?這要歸功於一個叫做「顯著性偏見」的行為科學原則。顯著性用來描述某一個產品吸引人們的注意力的程度。如果該產品在你面前呼之欲出,它就是顯著的。如果它與背景幾乎融為一體,需要花點時間才能找到,它就不是顯著的。

通過把「Action Alley」突出顯示在每個顧客的面前,沃爾瑪確保了這些產品的展示效果是超級顯著的,即使可能會令顧客不快。

3.Rollback策略,通過對比促進銷售

當你想到銷售時,你會首先想到沃爾瑪嗎?如果他們做得很隱蔽的話你可能看不出來。由於沃爾瑪本來就專注於低價,因此他們不會做很多清倉銷售或常規銷售,而是會採用一種叫做Rollback的策略。

沃爾瑪對這些Rollback優惠做了一些有趣的處理:他們總是在Rollback標誌牌上用大大的粗體數字標出商品的原始價格。如果一罐綠豆原來賣64美分,現在Rollback是50美分一罐,那麼標誌牌上就會寫上兩個價格——原價64美分,現價50美分。

沃爾瑪為什麼這樣做?因為人們不知道大多數東西的價格實際上應該是多少錢。如果沒有對比,你不會知道一罐青豆賣50美分是不是很實惠。但是現在你已經假設它是實惠的了,因為招牌上是這麼寫的。

walmart roll back
貼上「Rollback」標誌的商品,都會被標示出原價與現在的優惠價,讓折扣後的價格更吸引人。

這歸因於一個被稱為 「錨定」的心理學原理:即我們的決定會受到我們所看到的第一個信息的影響。 我們會在潛意識中吸收這些信息,而不會意識到我們正在這樣做。

Dan Ariely教授在他麻省理工學院(MIT)的班級裡進行了一次實驗性拍賣,驗證了錨定原理。首先,他向學生展示了一些隨機選擇的物品,如一瓶酒或一本教科書。然後Ariely要求學生用他們社會安全號碼的最後兩位數字為每件物品寫下一個虛擬的價格。

例如,如果我的社保號是123-45-6789,那麼我標出的一瓶酒的虛擬價格就是89美元。在學生們寫下每件物品的虛擬價格後,他們開始在拍賣會上競標。結果發現,社會安全號碼後兩位數字比較大的學生,比社會安全號後兩位數字比較小的學生多付了346%的錢,他們買的是同樣的物品。

購買同樣的物品,擁有高社會安全號的學生,比擁有低社會安全號的學生多支付了346%的費用。為什麼呢?因為他們看到的第一個數字——儘管它與商品完全不相關——影響了他們決定出價的多少。

也就是說,學生們在心理上錨定了這個數字。社會保障號碼後兩位越高,他們出價就越高。同樣的,沃爾瑪知道,當顧客錨定在原價上時,Rollback價格看起來就會很美好。這就是為什麼錨定原理可以讓顧客有可能支付更多的錢,還覺得自己買得很划算。

4.注重品牌背書,而不只是關注低價

沃爾瑪崛起的過程中也遇到過很多坎坷。他們雖然主打「每日低價」,但如果銷售那些較為昂貴的產品,他們發現僅靠低價戰略會適得其反。

讓我們以電視為例。當時沃爾瑪銷售的全都是廉價電視,他們店裡沒有人們熟悉和喜愛的知名品牌。但是當人們找不到他們信任的品牌時,他們並不會願意花幾百美元買一台電視,他們不會僅僅因為便宜就購買自己不認可的品牌。

因此沃爾瑪發現,為了促進銷售,他們必須能提供那些人們熟悉和喜愛的品牌,而不僅僅只是價格便宜。

電視 休息
在一些高單價的產品上,人們不會再一眛追求低價,而會把「品質」的重視程度提高。因此在選購上,傾向選擇「有品牌」而非價格最低的產品。

為什麼呢?研究發現,顧客認為價值就是價格加質量。如果你的價格很低,但你的質量也太低,顧客會認為你的產品價值低;但如果你的價格低,同時質量又高,那麼你的產品價值就高。

顧客感知質量的方式之一是看一個品牌的知名度。正如沃爾瑪前首席營銷官Stephen Quinn對《紐約時報》所說的:「顧客的決策真的需要品牌的保證......,在過去,我們只專注於低價。但是,低價基於什麼呢?」

因此,沃爾瑪開始銷售來自索尼、三星和Magnavox等知名品牌的低價機型。於是他們的銷售開始回升了。

這要歸功於一個心理學上叫做「權威性原則」的理論。權威性原則指出,人們更容易被權威人物所說服。 權威人物可能包括警察、政府領導人、大學教授和公認的專家。具體到家電數碼產品領域,那無疑就是著名的品牌。

顧客認為價值就是價格加質量。

5.熱情的迎賓員

幾十年來,沃爾瑪商店門前一直有迎賓的工作人員。他們熱情地向顧客打招呼和道別,殷勤地分發笑臉貼紙,你從抵達沃爾瑪購物開始一直到你離開,都能感受到他們的友好。

儘管沃爾瑪的迎賓員已經使他們的顧客感到賓至如歸了,但他們又在一些商店增加了一個新的職位——顧客接待員。接待員有點像迎賓員,他們也要和顧客熱情地打招呼,但他們同時要負責推車,整理貨架,並為顧客舉起重物。

walmart 迎賓員
沃爾瑪特別設立了迎賓員一職,讓顧客有賓至如歸的感受。

迎賓員和接待員在沃爾瑪的顧客體驗中發揮著關鍵作用:他們的熱情笑臉和幫助有助於提升顧客的精神狀態,並為這個零售巨頭增添了一些溫暖舒適的感覺。

心理學上的 「峰終法則(Peak-end Rule)」表示,一段經歷最讓人印象深刻的,是它的峰值瞬間——最好和最壞的體驗——和結束的瞬間。

根據峰終法則,人們對一段經歷感受的體驗只有兩個時候最為深刻——他們在高峰期和結束期的感受,而不是每一時刻的平均感受。

峰終原則.png
「峰終法則」說明:人們對一段體驗的感受,最深刻的兩個時間分別是一開始與結束的瞬間。若能掌握這一點,就能確保顧客有良好的消費體驗。
圖/ Image courtesy of Rob Voase

誰發現了峰終法則呢?諾貝爾獎得主Daniel Kahneman和一個研究小組在一項關於人們如何記憶疼痛的研究中探討了這個問題。他要求男性受試者對他們在結腸鏡檢查過程中的不適感進行評價。

然後,Kahneman的團隊將病人「記憶中」的疼痛經歷與手術過程中記錄的數據進行了比較。令他們驚訝的是,該小組發現人們只根據兩點來評價全程體驗的疼痛:最嚴重的疼痛強度,以及手術結束時的疼痛。

Kahneman發現,我們的大腦不可能記住所有的東西,所以它使用了一種精神上的捷徑(稱為啓發式方法)來挑選出重要的東西。最重要的啓發式方法之一就是情感——情感越強烈、越新,相應的這段經歷就越令人難忘。

這些發現就是被稱為「峰終法則」的心理學原則的基礎,無論沃爾瑪的迎賓員是否知道這個法則,他們都完美地應用了它。

寫在最後

儘管沃爾瑪已經是全球最大的公司,但他們從未停止過對零售業務的變革。沃爾瑪投入了幾乎所有的資源去進行基於行為科學的實驗研究。

正如沃爾瑪前行為科學主管Om Marwah所說:「作為沃爾瑪的行為科學家,我們相信,如果你充分瞭解了人們的需求,並且依據它們創造出令人眼前一亮的、愉快的、高實用性的體驗......,就會從長遠上影響人們的行為和參與度。這正是最終為企業創造價值的原因所在。」

如果你想像沃爾瑪那樣應用這些原則,問問你自己:
- 顯著性原則:在我們的經驗中,是否有一些時刻我們可以(以道德的方式)運用不同尋常的行為來提供價值?
- 錨定效應:在做決定的時候,特別是涉及到定價的時候,我們能給顧客提供怎樣的參考?
- 權威原則:在我們的經驗中,有哪些權威的事物?在哪些時刻,它們會對正在做決定或面臨選擇的人產生最大的影響?

本文經授權轉載自:36氪

責任編輯:吳佩臻

關鍵字: #零售業
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思科:打造智慧轉型韌性基礎的關鍵 人才培育與科技
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人工智慧(AI)正以前所未有的姿態重塑全球政府與企業的數位轉型藍圖,帶來一場深刻的變革。這股浪潮不僅預示著效率與生產力的巨大躍升,同時也為組織帶來嚴峻挑戰。如何駕馭 AI、確保資訊安全、並同時兼顧永續發展,成為當今各國政府與企業亟需面對的核心課題。在這樣一個充滿挑戰與無限機會的時代,全球網路與資安科技大廠思科(Cisco),憑藉其完整的產業生態系和豐富的跨國合作經驗,正積極扮演關鍵的賦能者角色,所推動的台灣數位加速計畫(Taiwan Digital Acceleration, TDA)也已邁入3.0階段。思科認為,值此時刻組織需要為數位轉型建立具韌性的基礎,而關鍵不只是科技,更重要的是人才培育。

AI雖解決人力短缺問題 但人員更需學習駕馭AI

負責思科國家數位加速計畫(CDA),與多國政府密切合作的思科全球資深副總裁暨全球創新長Guy Diedrich,談到當今各國政府與企業正在面臨融合著AI、資安與永續發展的數位轉型趨勢,而在此過程中關鍵的是,組織必須透過科技與培育人才來為此波轉型打造具韌性的基礎。

思科
思科全球資深副總裁暨全球創新長Guy Diedrich
圖/ 思科

Diedrich進一步表示,未來的職位已不再是用職務說明書來衡量,而是以工作流程為核心,人力會在不同階段介接不同科技,可能是AI、機器人、人形機器人甚至量子電腦,因此人力與科技的整合也特別重要。思科台灣總經理林岳田也舉例,過去在地端、雲端網路設備有各自的管理平台,未來除了將化繁為簡整合為單一平台外,許多資料搜集比對的例行工作由AI取代,但關鍵的決策判斷仍會交由人力負責,因此培育員工學習AI也更加不可或缺。

過去從TDA 1.0計畫推動至今,透過思科網路學院(Cisco Networking Academy),思科與合作夥伴已經在台灣培育超過17萬名技術人才。提供從網路工程師認證(CCNA)、網路高級工程師(CCNP)到網路專家(CCIE)等,針對不同職務與層級完整的專業培訓,而去年剛推出針對AI架構的網路設計專家(CCDE-AI Infrastructure)認證,在市場上更是炙手可熱。Diedrich強調,未來學習將成為工作中的一部份,持續在職訓練才能確保人員跟上技術的快速發展。

林岳田也指出,思科致力於人才培育不遺餘力,並從多方面投注資源。包括目前已在台灣的北、南、東部區域成立思科網路學院教師培訓中心,作為推動各區域人才培訓的種子基地。同時,思科與合作夥伴晉泰科技在2025年於高雄成立「亞灣AIOT生態系發展基地暨研發中心」,目標是培育5,000名AIOT人才並協助 1,500 人取得國際認證,以解決目前產業智慧轉型卻求才若渴的窘境。而在政府公部門方面,思科近期與國家資通安全研究院 (簡稱「資安院」) 合作「NPO資安共學計畫」,由思科網路學院 (Cisco Networking Academy) 提供課程與平台資源,資安院負責在地招募與社群經營,共同構築永續的公益資安生態系。

思科
思科台灣總經理林岳田
圖/ 思科

完整生態系整合多元科技 一同推動AI創新

數位轉型另一項重要關鍵就是科技,尤其當今企業都在思考如何利用AI推動創新。思科與18家合作夥伴,從TDA 1.0到3.0計畫,共同實踐30個創新專案。其中TDA 1.0著重智慧城市、企業 5G專網、資訊安全和數位醫療照護等核心領域,奠定數位轉型基礎;TDA 2.0計畫除了延續並深化前述智慧城市與智慧交通,也因應新冠疫情下的醫療照護需求,為長者提供遠距學習、遠距醫療等樂齡生活應用,同時拓展金融韌性等創新場景。而在離岸風電計畫中,更利用5G結合VR眼鏡解決方案,協助當時因為疫情封控而無法來台支援的國外風機維護工程師,進行遠距教育訓練。

而TDA 3.0計畫中聚焦永續發展、資安韌性和AI驅動的智慧轉型,其中指標性專案之一,便是以高雄港為場域的智慧港口解決方案。提供從貨輪進港到貨櫃卸貨、起重機遠端操作監控等全自動化營運,可提升人員工作效率並確保安全。同時此方案中也兼顧永續發展需求,透過感測器可將各種機具設備的碳排資料回傳,完整監控能源使用情形。

人員短缺不只是運輸業也是許多產業共同面臨的難題,思科與合作夥伴針對醫院推出行動醫療推車,就是利用AIOT、無線/有線網路整合結合Webex視訊系統等,能協助遠端醫師迅速掌握病情,在第一時間提供專業判斷,或協助護理師迅速正確完成數據輸入工作。思科全球副總裁黃志明也強調,科技的運用更重要的是化繁為簡,透過整合算力、網路、資安與儲存功能的AI PODs一體機伺服器,讓許多TDA 3.0專案能專注於應用開發,加速落地部署。

黃志明進一步表示,思科能協助企業導入部署各項AI創新方案,得力於生態系中有擅長應用開發、技術架構、顧問諮詢等不同領域的合作夥伴,彼此在開放、包容的平台上運作,因此能協助企業加速智慧轉型並提升企業價值。

思科
思科全球副總裁黃志明
圖/ 思科

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