打造超級App、創SPAC最大案，Grab再瞄準6成東南亞人都要的服務|數位時代 BusinessNext

打造超級App、創SPAC最大案，Grab再瞄準6成東南亞人都要的服務

Grab原是東南亞的乘車業巨頭，疫情期間，他們將14萬名司機轉為外送人員，不但穩住公司業績，也讓員工們能持續工作。成功的秘訣來自他們的「超級App」？

2020年新冠狀病毒（COVID-19，俗稱武漢肺炎）在全球爆發後，東南亞乘車巨頭Grab在短短時間內，就協助14萬名司機轉為外送人員，以應對爆發的外送需求，二來也大幅減輕合作夥伴所受到的衝擊。

Grab之所以能靈活協助司機轉換任務，最大原因在於超級App策略：將乘車、外送、支付等服務囊括在一個App之中。

「無論是乘車、電商配送、食物外送或者生鮮外送，通通都只是App內的一項服務。」Grab創辦人陳炳耀（Anthony Tan）表示，「Grab的業務也變得更有彈性，我們是東南亞唯一有能力辦到的公司。」總部位於新加坡、2012年從馬來西亞起家的Grab，發展至今已成為當地最龐大的服務生態系，以乘車服務為起點，一路衍生出外送、支付、保險、醫療等多樣化的服務，涵蓋用戶的日常生活一切所需。

Grab多年來獲得以軟銀為首的投資、總計逾120億美元資金；預計今年底透過SPAC（特殊目的收購公司，俗稱借殼上市）在美國那斯達克（NASDAQ）交易所上市，將再獲得45億美元，使公司估值上看400億美元，有望成為有史以來規模最大的SPAC上市案。

陳炳耀看好，涵蓋乘車、外送、支付、數位金融的東南亞數位市場，將在2020年至2025年間成長3倍，潛在市場規模可望達到1,800億美元，他也不滿足於目前Grab在東南亞的滲透率，認為自家集團遠遠比不上其他市場的超級App業者。

金融服務是Grab當前極力拓展的領域，2017年推出支付服務GrabPay開始，後續又推出保險、貸款、資產管理、先買後付（BNPL）等一系列服務，擴大金融版圖並致力降低服務門檻。陳炳耀聲稱，有6成東南亞人很少使用銀行服務，或根本沒有銀行帳戶，他們必須保障這群人也能用上服務。

同時，支付服務更是Grab洞察消費者的重要工具，可以藉此得知消費習慣、範圍及預算等資訊，進一步認識客戶，對Grab的長期發展具有舉足輕重的地位。

不過，Grab也在各項業務中面臨著激烈的競爭，其中最大的競爭對手，便是GoTo及Sea兩大集團。GoTo在今年由印尼乘車服務Gojek與電商平台Tokopedia合併而成，同樣秉持發展超級App的策略，主要專注經營印尼市場，其乘車業務在當地與Grab二分天下，近期也開始向新加坡、越南拓展業務。

從新加坡發跡的Sea近年開始踏足金融服務，希望打造集團的第3個支柱業務，2020年12月獲新加坡數位銀行執照，2021年1月宣布收購印尼銀行Bank BKE，其支付服務SeaMoney交易量今年第2季成長150％至41億美元，並擁有3,200萬用戶。

雖然競爭激烈，Grab的超級App策略正開始產生加乘效果，2018年時只有33％ Grab用戶使用旗下複數服務，但到今年第二季時，這個數字已成長至55％。陳炳耀強調，他們的用戶擁有更高的忠誠度，且可以藉由交叉銷售創造更多營收。

除了競爭對手，Grab還面臨著政府監管、反壟斷、市場差異等各種挑戰，2020年印尼便以違反《反壟斷法》為由，開罰Grab及其合作夥伴300萬美元。但陳炳耀對領導Grab有著特殊的使命感，風雨無阻，「雖然別人會笑我，但我真的相信上帝派我來這裡，就是為了經營Grab以服務廣大人民。」

責任編輯：吳佩臻、張庭銉

家電是典型的低頻、高單價商品，消費者可能數年才換一次冰箱、洗衣機或空氣清淨機，但品牌與消費者的接觸遠早於購買當下：從搜尋產品資訊、比較規格、閱讀評價，到進一步留下會員資料、瀏覽官網，甚至進入門市體驗，消費者的決策路徑越來越分散，即使最後的交易發生在線下，購買的決策可能早在線上決定。

這也是夏普（SHARP）會重新思考數位行銷的原因。

過去，品牌比較關注如何「帶來多少流量」，但當數位接觸點持續增加，重要議題逐漸變成：誰在關注什麼？誰可能進入購買週期？又該在什麼時間點，提供什麼內容？

SHARP 台灣總經理張凱傑表示：「我們的目標是串聯產品、 AI 、會員數據以及服務，讓 SHARP 從一個『賣家電的品牌』，逐步成為一個理解家庭生活需求的品牌。」

從空氣淨化、冰箱除菌保鮮、洗衣清潔、健康烹調、 AI 咖啡機到顯示技術， SHARP 致力將科技融入日常生活，預先設想、解決消費者不同階段的生活需求；如今，這套「半步先行」的思維也延伸到數位行銷：不只是等消費者說出需求，而是透過數據，更早辨識需求正在形成的訊號。

從散落的第一方數據到「看到完整消費者旅程」

SHARP 累積來自官網、會員、客服、維修與交易等大量第一方數據，但因數據資料分散在不同部門與系統，想要為行銷活動建立目標消費者輪廓，需要跨部門整理與人工處理。例如，需要先請 IT 撈取資料，再由行銷團隊分類目標客群，前後可能花上 3 到 5 天，活動發送出去後，也難以即時掌握消費者接下來的行為。

為解決上述挑戰， SHARP 開始評估、測試客戶資料平台（CDP），最終選擇與 Insider One 合作。評估過程中， SHARP 關注的不只是資料整合能力，也包括系統是否容易上手，以及線上、線下數據能否進一步串聯。

首先， SHARP 希望能縮短資料整合與行銷執行的距離。

Insider One 除可協助團隊進行第一方數據的整合、分群與分類，還有提供行銷引導與 AI 工具，例如行銷自動化等，讓團隊可以更精準地擬定媒體策略與決策，以清晰的投資報酬率（ROI）等數據，建立內部行銷與業務部門的信賴機制。

張凱傑指出：「對我們來說， CDP 的價值是縮短從資料、決策與行動的時間，讓行銷團隊可以把更多時間放在策略與內容，而不是處理資料。」舉例來說，導入 Insider One 後，行銷團隊用說的就可以完成受眾設定與行銷流程初步建置，將原本需要 3 到 5 天的時間縮短成 1 分鐘，然後，由系統觸及，以及追蹤開信、點擊與轉換，大幅縮短跨部門協作的工作流程。

1912 年創立的夏普，在台灣積極數位轉型。SHARP 台灣總經理張凱傑攜手 Insider One ，透過數據整合，真正了解消費者的需求，精準推薦，股東購物節創造雙位數成長。右為 Insider One 吳一凡總經理。

圖／數位時代

對 SHARP 來說，另一個關鍵是降低團隊學習與使用數據的門檻。

為協助 SHARP 團隊快速上手與習慣使用， Insider One 團隊扮演如導師般的角色，透過手把手的培訓與指導，不僅大幅縮短系統摸索時間，更將原先至少要 3 個月以上的多元數據資料整合時間縮短在 1.5 個月內，成功趕上 SHARP 的年度最重要節慶活動–股東購物節。

第三個議題是捕捉線上互動跟線下交易之間的資料斷點，以消費者全通路（OMO）旅程數據持續深化互動關係。

張凱傑表示， SHARP 超過 80% 的銷售來自線下通路，部分合作通路同樣採用 Insider One，讓跨通路數據串接有了共通基礎，在 Insider One 團隊的協助下， SHARP 與生鮮超市合作，在符合資料授權跟隱私規範的前提下，透過會員輪廓標籤掌握跨通路消費需求，並以此規畫跨業聯合促銷（Joint Promotion）。

股東購物節四大指標皆雙位數成長， SHARP 如何從「廣撒行銷」走向「找對的人」

對 SHARP 來說，股東購物節是年度最重要活動，透過 Insider One 的站上模組、智能推薦、自動化顧客旅程與 A/B Test 等解決方案，結合會員資料整合與行為分析，去（2025）年， SHARP 行銷團隊可以從過去依年齡、性別等基本條件分群，轉變成掌握消費者對不同產品與內容的興趣，再搭配個人化推薦與自動化顧客旅程，讓對的內容在對的時機觸達對的人，極大化行銷綜效。

更重要的是，隨著數據累積與平台熟悉度提升， SHARP 的數位行銷成效持續優化。

以股東購物節為例，今（2026）年，不僅股東購物節的 eDM 開信率近 40%，流量、轉換率、客單價與回購率皆較去年成長15至25%，讓 SHARP 更加確信：數位行銷的重點不只是「吸引多少人」，而是能否辨識「哪些人值得溝通，以及現在應該說什麼」。

AI 智慧手沖咖啡機則是另一個案例。透過會員數據分析與問卷， SHARP 成功從會員名單中找出 4,000～5,000 名具有相關興趣與行為特徵的消費者，如喜愛手沖咖啡、熱愛科技、享受質感生活等客群，針對這群人進行精準溝通，帶動數百台產品銷售，創下轉換率超過 15% 的成績。

張凱傑認為，以 CDP 持續深化第一方數據資料有助於極大化行銷成效，以維修服務為例，如果系統辨識出消費者的冰箱使用年限已久，且近期有多次維修紀錄，即可在適當時機提供換機資訊，甚至從節能效益切入，讓這一次維修服務成為下一次產品需求的起點。

一次又一次的亮眼行銷成果，不僅讓 SHARP 從「廣撒行銷」轉向「找對的人」，持續深化對消費者的理解，讓線上的互動、內容與優惠，成為消費者消費或走進實體通路的前一站，也反映出家電行銷正從追求流量轉向對消費者需求的持續理解，成為家電數位行銷競爭的新典範。

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