新創企業的市場估值怎麼看?先從三階段分類做起
新創企業的市場估值怎麼看?先從三階段分類做起

時常有人問我:「新創團隊該如何被估值?」這個問題確實不易回答。

相比上市櫃企業的估值方式,新創企業的估值確實難有標準答案,主要原因在於新創團隊通常仍處在草創階段,還在燒錢進行研發,甚至並未有實際的「產品」誕生,這是新創團隊估值的困難之處。從我過去的經驗大致可將新創企業歸類成3種階段:

第一階: 主要的狀態是公司正投入大量的資金在研發產品上,故此階段的新創尚未有能販售的商品、解決方案,還談不上營收,更別說獲利。

第二階: 基本上已經擁有可販售的產品或解決方案,具有初期的營業額,但多數的狀況可能尚未填補之前年度的累積虧損、又或是當年度尚未實現獲利,但整體而言已經是一個能開始以營收驗證產品的團隊。

第三階: 這時期的新創團隊,可以說是羽翼漸豐,不僅擁有了驗證的商品、解決方案跟客戶,最重要的是也已經歷過至少一次的融資,除了產品可以實現年度獲利外,同時進入到規劃跨市場擴張的階段。

將新創團隊進行這三種分類,對於後續團隊的估值會比較有幫助。畢竟每個新創團隊都像是值得期待的兒童,雖然不似大型企業那般成熟穩定,但它們的想法、產品卻可能非常新穎,與較高的科技含量,因此只要有好的商業模式規劃與切入市場競爭策略,從原本的市場佔有者中搶得一杯羹時,公司的價值可能會瞬間三級跳,與其觀察尚不成熟的營業額、獲利,不如觀察公司的經營所達到的里程碑。

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新創團隊雖然不像大企業那般穩定,但通常具有創意的思維與打破窠臼的做法,若商業模式順利發展,公司價值可能瞬間翻倍。

因此,根據這三種階段的分類,我們就能更進一步討論新創估值的方式。

過去估計企業價值常見的「資產法(又稱成本法)」是以重置成本作為估算的標準,通常較無法將企業未來發展納入計算,因此逐漸被「市場法」或是「收益法」取代。以目前主流市場常見企業估值所採取的「市場法」來說,主要是透過找出市場上相對應的類似企業(包括產業、市場及商業模式等等標準),參照該企業可對照的市場價格,並參酌其經營績效、市場佔有率等,進行整體評估所得出來的估值。

但是,由於新創公司的特點在於未必有營收,通常尚未獲利,而其產品若成功推動後之毛利通常較高。一般來說較無法採用以營業額或獲利額乘數方式的市場法作為估算依據。因此,新創公司的估值通常適合的是,尋找在類似市場上與之相對應的新創團隊進行參考比較,透過對方在市場上的價值,作為自身企業估值的數字依據。

畢竟,因為新創公司若是選對產業及商業模式,因為科技含量高,產品毛利與公司的成長率都會很高,故僅有類似的新創公司估值值得參考比擬。舉例來說,生技公司就該區分製藥或醫材,研發、製造或營運等等的產業性質;若是電商業者,可以從區分B2C、C2C、B2B,產品垂直領域以判斷營業額、競爭者等等,從市場上尋找類似曾經取得投資的案例公司,在該階段時的估值數字作為參考。

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若要得出新創團隊的估值,較適合的作法是在市場上尋找類似的公司,依其現價作為憑估依據。
圖/ shutterstock

值得慶幸的是,台灣新創領域因為過去十餘年的持續發展,已累積出了不少獲投案例,都能在國內數位時代(創業小聚)或Findit 這些平台中找到參考資料。其中,在2021年甚至也出現了Appier、Gogoro、91APP等等幾個獨角獸及IPO案例在國內外上市的案例,讓我們能夠從他們的上市公開說明書中,找到資本形成的端倪。

新創團隊的估值確實不是個單純用一般乘數市場法公式就能得出的數字,而是更需要觀察時空背景、因地制宜的進行全面性的考察、並搭配市場上可參考的相似企業來得出數值。畢竟新創團隊仍是個正在成長、可能擁有對現有市場具有破壞式創新的企業,估值畢竟是估計的價值,橫看成嶺側成峰,端視創業者與投資人對未來的經營如何認定了。

責任編輯:吳佩臻、陳建鈞

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關鍵字: #新創公司
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從找對市場到放大商機,中華電信 5G 加速器助阿米索拉加速成長
從找對市場到放大商機,中華電信 5G 加速器助阿米索拉加速成長

從工作、娛樂到各種智慧服務,網路早已成為現代生活不可或缺的基礎設施。而人們對行動網路的期待也不再只是「連得上」,更希望無論身處室內外場域,都能享有穩定、流暢且一致的連線體驗。尤其 AI 時代來臨,從手機到無人搬運車、機器人與各種智慧設備,對高速、穩定網路的需求只會愈來愈高。

這也讓 5G 室內覆蓋逐漸成為一塊不可忽視的市場需求。中華電信 5G 加速器團隊阿米索拉(AMOESO)看準這股趨勢,推出5G室內分散式天線系統(5G DAS),並借助中華電信長期累積的電信專業、場域資源與第一線服務經驗,重新調整產品規格、市場定位與商業模式,讓創新技術更貼近使用者需求,進而加速擴大市場版圖。

技術做到一百分,市場卻不買單:阿米索拉發現兩大營運盲點

「我們一開始推出的產品,其實充滿技術人的迷思,只顧著把技術做到極致,卻忽略了市場是否真的需要,」阿米索拉執行長邱創群笑著說,回頭來看,團隊早期主要踩到了兩個盲點。

第一是找錯目標市場。阿米索拉原本鎖定已經建置 4G 室內覆蓋設備的舊建物,推出可沿用既有設備、由 4G 無痛升級至 5G 的產品。然而,產品實際推向市場後,團隊才發現,這群客戶並沒有強烈的網路升級動機;相較之下,尚未建置室內行動網路覆蓋的商辦大樓、住宅社區與新建築,反而展現出更明確的需求。

第二則是習慣從技術角度去定義產品,而非從市場需求反推規格。由於團隊成員多為研發背景,在制定產品規格時,主要延續過去的 4G 經驗,也習慣追求更高規格、更完整的功能;然而,技術做到一百分,不代表市場就會買單。團隊後來才意識到,比追求「頂規」更重要的是,讓產品符合客戶需求、且價格負擔得起,這才是技術走向市場的關鍵。

從產品規格到商業模式,中華電信助阿米索拉打開更大市場

這兩個盲點,導致阿米索拉的市場拓展速度一直不如預期,如何跳脫研發團隊視角,真正理解客戶需要什麼、願意為什麼買單,成為團隊下一步必須突破的關卡。

加入中華電信 5G 加速器後,這道關卡開始有了突破口。邱創群表示,透過5G 加速器牽線,阿米索拉得以直接對接中華電信,從第一線電信營運商與真實市場的視角,重新檢視產品規格、市場定位與價格服務包裝,跳脫過去單從研發角度思考產品的盲點。團隊也因此重新調整產品方向,將目光從金字塔頂端客戶,轉向更廣大的新建築、中小型企業與住宅市場。

「中華電信長期服務企業客戶、建商與一般使用者,最清楚終端市場真正需要什麼,」邱創群表示。憑藉長期累積的網路規劃經驗與第一線市場洞察,中華電信協助阿米索拉重新校準產品規格,在技術效能、實際需求與價格之間找到更適切的平衡點,讓產品更貼近客戶真正的使用情境。

中華電信_阿米索拉執行長
阿米索拉執行長邱創群表示,中華電信所帶來的第一線使用者回饋意見,不僅協助阿米索拉釐清產品規格,促使團隊發展出新的商業模式。
圖/ 數位時代

更重要的是,中華電信帶來的第一線市場回饋,也讓阿米索拉看見另一個過去沒有注意到的問題:客戶不買單,不一定是沒有需求,而是導入門檻太高,無法一次負擔全部的建置費用。舉例來說,許多住宅社區都有改善地下室等公共空間行動網路覆蓋的需求,若要由管委會編列預算採購設備,不僅可能面臨預算不足的窘境,還有可能卡在冗長的決策與開會流程,最後往往無疾而終。

面對這些沒有被滿足的需求,阿米索拉進一步與中華電信討論出新的商業模式,以設備租賃取代一次性採購,將初期建置成本轉為定期支付的租金,希望降低社區與企業的導入門檻。為此,阿米索拉甚至新增租賃相關營業項目,從過去以設備買賣為主的模式,延伸至訂閱與租賃型服務,讓更多「有需求、卻跨不過採購門檻」的客戶有機會導入,也為室內 5G 覆蓋打開更廣大的市場。

從 POC 到 Scale-up,中華電信助阿米索拉跨過信任門檻

「對我們而言,中華電信不只是合作夥伴,也可能是未來最大的客戶與市場通路,」邱創群說,中華電信除了協助阿米索拉調整產品規格、創新商業模式,也進一步尋找合適的驗證場域,希望透過實際場域完成 POC、產品認證與入網驗證,未來才能快速複製既有模式,大幅縮短產品導入與市場拓展的時間,預計年底前可完成第一個合作案。

除了與中華電信合作,阿米索拉也積極接觸中華電信各地營運處,目前已與台北、新北、新竹等營運單位建立合作管道,並鎖定新建案、企業廠辦及社會住宅等多元案場展開部署規劃,將產品推廣到更多場域。

而這些合作之所以能快速展開,邱創群認為,關鍵在於 5G 加速器讓阿米索拉能夠快速跨過新創最難突破的「信任門檻」。過去,阿米索拉也想與中華電信合作,卻卡在不知道該向哪個單位、哪個人敲門;加入 5G 加速器後,不僅有了對接中華電信內部不同單位的入口,更能藉由中華電信的品牌影響力,加速建立內外部對阿米索拉的信任與認同。無論接觸潛在客戶、合作夥伴或投資人,都比過去單靠陌生開發更有效率。

這份信任,也進一步反映在募資成果上。「中華電信願意把我們納入加速器,本身就代表對這個市場方向與團隊能力的認同。」邱創群坦言,來自中華電信的肯定,也提升投資人對阿米索拉的信心,使公司順利完成新一輪 4,000 萬元的募資,實收資本額進一步突破 7,000 萬元。

阿米索拉的故事,是中華電信 5G 加速器與新創共創的縮影。透過技術能力、場域資源與市場經驗的分享,中華電信陪伴新創跨越從 POC 走向 Scale-up 的階段,讓創新不只停留在技術驗證,更能轉化為真正被市場需要的產品與服務,進而壯大台灣 5G 創新生態系,讓電信產業的能量成為推動創新成長的重要力量。

阿米索拉
邱創群認為,5G 加速器讓阿米索拉能夠快速跨過新創最難突破的「信任門檻」,使公司無論接觸潛在客戶、合作夥伴或投資人,都比過去單靠陌生開發更有效率。
圖/ 數位時代

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