【圖解】孫正義最慘投資案復活!重整2年再上市的WeWork,能否再續共享美夢?
【圖解】孫正義最慘投資案復活!重整2年再上市的WeWork,能否再續共享美夢?

「創投之神砸百億美元投資,看好新創公司能成世界級企業,卻發現創辦人與公司內部問題重重,導致集團單季慘賠新台幣2000億元⋯。」共享辦公新創WeWork的劇情比8點檔更8點檔。從2019年撤回上市申請,到挨批自肥的創辦人被股東趕出董事會,沉寂兩年後,全球新創圈最知名的「連續劇」迎來歡喜結局了嗎?

2021年10月,WeWork透過SPAC(特殊目的收購公司,俗稱借殼上市)登陸資本市場,在紐約證券交易所 (NYSE)掛牌上市,股票代號為「WE」。提供個人工作者、企業彈性使用的各式辦公空間,是WeWork自2010年創立至今的核心服務;截至2021年第3季為止,WeWork在全球有超過760個據點、57.8萬名會員。

以估值變化來看,這間共享明星公司還在谷底等待翻身。2019年1月,WeWork累計獲得軟銀集團破百億美元投資,估值高達470億美元;2021年10月,WeWork與SPAC公司BowX 合併上市當天,市值僅約90億美元,剩下巔峰時期的1/5。統計截至12月23日聖誕夜前夕,市值更滑落至57.6億美元左右。

對和WeWork命運綁在一起的兩位男主角來說,心中肯定五味雜陳。

WeWork共享工作空間
創立於美國紐約的WeWork,主要提供個人工作者、企業彈性使用的各式辦公空間。截至2021年第3季為止,WeWork在全球有超過760個據點、57.8萬名會員。
圖/ WeWork官方網站

就憑一張嘴,諾伊曼拿到軟銀44億美元

而說主角之一、WeWork共同創辦人亞當・諾伊曼(Adam Neumann)該負最大責任,或許一點也不為過。

WeWork的商業模式主要是當二房東出租空間,需要靠金流來成立據點,一度有65%支出都用在給房東的租金上,加上他們追求快速在國際市場擴張,因此比起其他軟體創業公司更需要資金挹注。

諾伊曼的最知名「戰功」是2017那年,據傳他在15分鐘不到的時間內,和「創投之神」軟銀集團執行長孫正義邊搭車邊聊天,換取44億美元天價投資。這筆交易案讓WeWork估值快速膨脹至200億美元,卻也同步開啟了諾伊曼的瘋狂之旅。

WeWork先是購入一台6,000萬美元的噴射機作為諾伊曼的私人代步工具;接著開啟一連串併購與投資,包含一間活動策畫公司、衝浪泳池製造商,甚至還成立了「小學」。大量資金的運用方式被認為圍繞著諾伊曼打轉——他熱愛衝浪、關心子女教育問題。

在公司面,他為了讓「We」精神走向全球,決定延伸共享辦公商業模式,例如讓公司從二房東升格為房東,自己則募資買地做房地產。此外,在空間裡提供辦公用品、咖啡機、健身房及企業管理軟體,希望讓租客能滿足在辦公情境裡的所有需求。

他們的服務包羅萬象,例如《數位時代》在2018年前進WeWork紐約總部時,便目擊其共享辦公空間的瑜珈室、咖啡吧等。團隊當時表示,公司還備有自己的裝潢、水電與設計師團隊,能包辦辦公室裝潢。

特別的是,由於有不少新創公司選擇WeWork成為彈性辦公場域,為了協助客戶有更好發展,他們還提供類似麥肯錫的付費新創顧問服務,一方面找來連續創業家、創投替客戶經營把脈問診,另一方面提供巡迴路演(Roadshow)、產品提案機會,替客戶創造生意。

若以結果論來看諾伊曼的決策,或許會覺得他得為自己選擇了如此激進、鋪張的投資與擴張方式負責,然而創業連續劇裡不會只有獨角戲,WeWork大股東、諾伊曼的「伯樂」孫正義,同樣未能扭轉公司命運。

「WeWork已經歷了前所未有的成長,我們相信,透過Adam(諾依曼的名字)的遠見和這筆成長資本,公司將有能力積極追求未來龐大的市場機會。」2019年1月,孫正義在雙方聯合新聞稿中寫下盼望,並額外拿出20億美元,再次金援WeWork。

WeWork順勢宣布成立「The We Company」,拆分WeWork(彈性辦公)、WeLive(居住)和WeGrow(學習)3條業務線,替首次公開發行(IPO)暖身。挾帶這股氣勢,WeWork估值衝到470億美元,但公司表現卻在短暫燦爛後陷入黑暗。

打破傳統辦公室概念,共享辦公商模行遍全球
打破傳統辦公室概念,共享辦公商模行遍全球。
圖/ WeWork 2021年第3季財報。圖表:數位時代製作

只重優點不見缺點,孫正義最大敗筆

2019年8月,WeWork申請了IPO,隨之公開的募股書反成為揭露公司「荒誕」的證明。

例如,諾伊曼以接近零利率的條件向公司貸款買房,再「回租」給公司賺錢;用個人名義將The We Company商標賣給公司,費用是600萬美元;他為確保自己維持經營權,還規畫許多「特殊股」,如1股抵20股投票權的規定。甚至,當他去世時,當時擔任公司品牌長的妻子會成為「指定繼承者」。

媒體、資本市場對這份募股書大力抨擊,嚴重影響WeWork估值,最終宣布取消上市。諾伊曼在2021年11月首度公開回憶這段過去,認為高達470億美元的估值讓自己「迷失」了。他說,「我失去了對核心業務的關注,也失去當初看重這些業務的初心。」

同樣對這段過去悔恨的人,當然包括了孫正義。

軟銀集團在2019年第3季創下難堪紀錄,淨虧損逾7000億日圓(約新台幣1960億元),且光是負責投資的願景基金一個項目,便虧損9700億日圓(約新台幣2716億元)。孫正義在財報會議上坦承,這很可能是軟銀14年(自2005年)以來表現最糟糕的一個季度。

他曾經以「下一個阿里巴巴」來描述WeWork,但在歷史級的挫敗後承認自己識人不明,「諾依曼有很多特質,我太看重優點,忽略了缺點。

孫正義
軟銀集團執行長孫正義當初看好WeWork前景,前後投入了大筆資金,最後他坦言:「我太看重優點,忽略了缺點。」
圖/ Shutterstock

隨著估值一落千丈,諾伊曼在同年9月丟掉了執行長位置,軟銀以近百億美元的「金援計畫」為代價,派出集團高層入主WeWork董事會、實際掌控營運,同時宣布關閉虧損的支線業務,專注在核心業務上。

軟銀原先同意在計畫中購買投資人和員工約30億美元股份,包括從諾依曼手中購買近10億美元。但隔年4月宣布取消,原因是WeWork不斷受到政府調查。

諾依曼因此告上了法院,雙方最終在2021年和解。諾依曼拿回了一部分的錢,而軟銀也擺脫了一身臭名的公司創辦人。幸運的是,軟銀接手WeWork一系列改革計畫,讓他們在疫情間仍保有喘氣空間。像是公司原先為了壓低成本而與房東簽下長達10至15年的長租合約,因為疫情關係獲得了解約協商機會,WeWork執行長桑迪普.馬斯拉尼(Sandeep Mathrani)指出,公司在疫情間至少退出150多份完整租約,且修改了其中350份合約。

然而,對一間以租客為主要營收來源的公司而言,WeWork儘管控制了流血程度,仍被疫情重擊,2020年虧損32億美元、2021年第1季也虧20.62億美元。

WeWork共享工作空間
獲到軟銀天價資金挹注後,創辦人之一亞當.諾伊曼的資金運用變得瘋狂。其為了讓WeWork環境更為舒適,內部除了有咖啡吧檯、專業咖啡機外,甚至還有瑜珈教室。
圖/ WeWork官方網站

春燕來了!Wework抓緊機會拚谷底翻身

不過,在2021年下半年迎來少見的好消息,包含10月與BowX Acquisition Corp合併上市拿到了約13億美元資金,且入住率、營收與虧損都有一季比一季好的現象。馬斯拉尼在第3季電話會議中表示,疫情讓大企業明白傳統辦公空間的缺點,共享辦公室需求會慢慢提升,企業將轉向混合辦公或部分遠距的工作方式,因為在全球幾個大都市,已連續2季看到復甦跡象。

WeWork還將目光再次放到房地產公司身上,但這次他們選擇新的業務合作方式,不打算自己買房了,而是向這些擁有房產的公司,提供營運管理服務。整體而言,他們樂觀看待2022年景氣,並認為新的一年公司將有機會首度獲利,而會員數有望從目前的近60萬成長至2024年的100萬人。

創業連續劇會向幸福快樂的大結局嗎?短期恐怕仍有動盪。「我知道我們走的不是大家預期的那條路,但總之我們還站在這裡。」擔任WeWork董事的軟銀高層在接受美國電視採訪時如此表示。

就在2021年12月初,WeWork又發表重大訊息,稱SPAC公司BowX先前的財報裡錯誤計算了其公司股權,雙方將更新財報並重新計算股權分配。未來有什麼影響?整體營運能否好轉?WeWork身兼連續劇編劇與主角,該好好決定自己的命運。

責任編輯:吳佩臻、張庭銉

關鍵字: #共享經濟
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從收納空間到整合生活即時服務,居家整聊室打造家事服務的新商模
從收納空間到整合生活即時服務,居家整聊室打造家事服務的新商模

對居家整聊室來說,經營的核心,是把人放在第一位──不只照顧客戶,也照顧團隊。這家全台首創的專業收納公司,不只替別人「整聊」生活,更懂得先把自己內部「整聊」好。創辦人鄭博元與黃恩頡深知,品牌要長大,不能只靠熱情與經驗,還要有一套能承接人、事、客戶與未來的管理方法。因此,他們在沒有IT人力編製的情況下,借助叡揚 Vital CRM專業夥伴的力量建立更有溫度、更有秩序的管理方式。

市場需求驅動家事服務崛起,居家整聊室搶佔先機

現代人追求高品質生活卻苦於時間有限,這種兩難的困境促使居家清潔、到府收納等家事服務產業蓬勃發展,著眼於市場需求成長,居家整聊室於2017年成立,成為到府收納服務市場的先驅。

居家整聊室共同創辦人黃恩頡表示,公司成軍初期專注在到府收納服務,之後為因應整聊師人力有限且缺乏標準化流程的挑戰,於2018年開辦整聊師認證課程,每年培訓近2,000位整理收納專才,累計學員數已突破萬人。隨著專業度與口碑的提升,居家整聊室的事業版圖不斷擴大,自2024年起陸續與信義居家及多家大型居家服務平台建立長期合作關係,為這些合作夥伴提供專業的整理收納服務。

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居家整聊室共同創辦人黃恩頡以數據導向策略,讓團隊從顧客互動到轉換都具備可追蹤與可優化的依據。
圖/ 數位時代

在年營收與客戶數量逐年成長的同時,居家整聊室也迎來新的營運挑戰,「如何深化與既有客戶的互動,提高顧客回購率,成為我們的關鍵課題,」居家整聊室創辦人鄭博元說,當時公司經常接獲舊客戶的主動詢問,引發團隊重新省思,在舊客經營上該如何從被動回應轉為主動經營、吸引更多回頭客使用服務?但在過程中卻發現,傳統使用Excel表格管理顧客互動的方式,已經很難滿足這樣的業務需求。

導入Vital CRM,以系統強化客戶經營力

居家整聊室最初在設計Excel表格欄位時,其實參考了RFM客戶分析模型,希望這份表格能兼具記錄與再行銷的功能,但實際執行上卻免不了面臨人工輸入資料的挑戰,包括資料正確性與即時性難以保證、缺乏統一的資料記錄邏輯、同仁自行添加欄位等。

這些問題導致Excel表格最後僅剩下基本的記錄功能,很難從中篩選符合特定條件的客戶進行再行銷,也不容易對新進業務同仁進行教育訓練,因為他們雖然能取得客戶名單,卻無法辨識客戶的最新狀態和互動歷程。

為此,居家整聊室決定導入CRM,以系統取代人工作業,提高舊客經營的效率與成效。鄭博元表示,在評估多款 CRM 系統時,叡揚系統開放式 API 設計最能對應他對未來系統整合的藍圖規劃,亦能有效解決既有手動流程導致的資訊落差與溝通延誤等問題。後續功能驗證階段,他發現 Insight 模組的分析設計具備清晰的管理理論依據,進一步展現系統的專業深度與實務價值,加上叡揚在業界的口碑與多產業服務經驗,最終促成了雙方的合作。

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居家整聊室創辦人鄭博元運用數位工具解決團隊營運痛點,進一步開啟全新的商業想像與合作契機。
圖/ 數位時代

應用階段1》聚焦深化客戶互動與業績管理,創造4大效益

居家整聊室採兩階段循序漸進的策略,逐步擴大系統應用成效。第一階段聚焦於強化客戶互動與業績管理,第二階段則拓展至全面性的數據整合,串起客戶從初次加入會員到最終完成交易與付款的完整作業流程。

黃恩頡進一步說明,第一階段的應用以業務和管理團隊為主,業務團隊透過Vital CRM瀏覽客戶資料與商機名單、詳實記錄每次客戶互動歷程,或根據特定條件篩選目標客戶發送簡訊、主動創造接觸客戶的機會。管理團隊則藉由Insight報表中的關鍵指標,如:轉換率、客戶RFM分數等,定期檢視業績進度及目標達成情況,實現數據驅動的精準管理。

居家整聊室不只提昇顧客回購率,更創造三大管理效益。第一、提升團隊的業務能力。由於Insight模組將商機、消費、負責業務和互動行為整合在一起,使管理團隊可以用數據掌握業務同仁的工作績效,而不是依賴主觀感受,不只溝通變得更順暢,還能據此樹立行為標竿,讓業務同仁更清楚該怎麼經營客戶才能提升業績表現。

第二、保留完整客戶資料,避免因人員異動而造成客戶流失的風險。

第三、為新進業務員打造最佳學習曲線。透過Insight數據分析結果,新進業務員能夠清楚知道成交率與業績目標間的關聯性,提升了主動聯繫客戶的意願和積極程度。此外,還能彈性調整新進業務員手中名單的新舊客戶比重,使其先與舊客戶聯繫、磨練互動技巧,之後隨著專業度提升,再逐步增加新客戶比重。

第四、合理配置顧客資源,最大化商機轉消費的比例。例如,將高品質新客名單分配給超級業務員(Top Sales)、根據轉換率調整業務手上的新客名單等,實現客戶資源的最佳配置。

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居家整聊室善用數位工具落實經營策略,從資料管理、人才培育到資源配置,全面強化商機轉化力。
圖/ 數位時代

應用階段2》以Vital CRM為核心,打造無縫整合的客戶服務流程

居家整聊室邁向第二階段的應用,即以Vital CRM為核心,整合品牌官網、會員系統、對話機器人、訂單系統及整聊師派單APP等營運系統,讓數據可以自動拋轉至不同系統中,省去不必要的人工登打作業,大幅提升團隊的工作效率。

鄭博元詳細說明如何打造無縫整合的客戶服務流程。他表示,人們經由官網或LINE加入會員後,相關資料會直接匯入Vital CRM,方便業務同仁與新會員聯繫,一旦新會員決定使用服務、也就是商機成功轉化為訂單後,Vital CRM就會將必要資訊拋轉至排班派單系統,自動進入後續服務流程,包括安排居家整聊師到府服務、產出付款連結等,當客戶點選連結完成支付,相關資料隨即回傳至CRM系統,自動更新為結案狀態,形成一個完整閉環的服務旅程。

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鄭博元(左1)指出,叡揚CRM Insight模組展現教科書等級的邏輯結構,精準對齊團隊管理需求,成為最終導入的關鍵契機。
圖/ 數位時代

展望未來,居家整聊室除了持續深耕到府收納領域,更計劃將自身數位化成果升級為商業解決方案,賦能更多家事服務同業啟動數位轉型。鄭博元強調,導入CRM的價值,不僅是解決內部團隊在舊客經營上的挑戰,更為公司開啟了一扇嶄新的商業大門,日後,若能成功將現行「以Vital CRM整合客戶服務流程」的應用機制轉化商業模式,相信將有機會開拓更寬廣的市場版圖。

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