日本商社丸紅不斷突破、走在技術尖端！從穀糧、陸上鮭魚養殖到太空都涉獵|數位時代 BusinessNext

從穀糧、陸上鮭魚養殖到太空！日本70年商社丸紅不斷突破、走在技術尖端

丸紅集團是日本食糧供應鏈專家，穀物類交易穩佔日本國內第一。丸紅也投資小型觀測火箭等新創事業並提供從開發到發射後的營運支援，提前布局10年後的經營領域。

日本食糧交易第一把手，購併版圖遍及世界

相較於經營食糧供應鏈中下游市場的伊藤忠商事，丸紅可說掌握了涵蓋生產者端的中上游市場。而為了穩固大豆、小麥、玉米等穀物的供應，丸紅不僅在2007年收購美國穀物公司AGP，更透過投資或業務結盟來自鞏固巴西、歐洲的供應市場等。

2013年丸紅再次出手，以2700億日圓收購美國第三大穀物商社Gavilon，不過這一次的收購卻沒有獲得好評。原本希望透過收購Gavilon來達成丸紅在穀物市場的綜效，但卻在收購後的不到2年時間，將原本收購金額中1000億日圓的商譽項目，計上500億日圓的虧損，評論家分析是對市場預測不足及未能妥善發揮在地品牌力所致。

2020年第一季財報因新冠疫情影響，除了石油、天然氣事業及智利的銅事業讓丸紅計上近約2000億日圓損失外，Gavilon的虧損也讓丸紅必須再多認列800億日圓損失，使得丸紅面臨上市以來最大虧損。好在2021年因為穀物價格上漲，Gavilon也因此轉虧為盈，銅需求量高漲價格也來到高點，2017年收購的美國牛肉生產商Creekstone Farms也因為牛肉價格上漲獲利率增加，丸紅長久以來積極構築的事業在2021年取得良好的成果。

投資新創企業，活用區塊鏈管理穀物供應鏈

為了加強穀物、油脂等糧食交易管理，2021年12月中旬丸紅宣布投資瑞士Covantis SA公司，該公司是2020年由世界各大穀物交易商共同出資成立的穀物、油脂供應鏈交易數位化平台開發及營運公司。

透過Covantis SA平台可讓穀物等能完整記錄生產者履歷，從產地到消費地供應鏈流程中的契約、證明文件能更正確、效率並透明化的管理，該公司的平台目前已經有50間以上的公司採用。在擁有日本國內採購、物流管理等經驗豐富的丸紅加入後，期望能為日本的穀物交易管理開發更合適的系統。

挑戰新市場，陸上鮭魚養殖事業、宇宙開發

除了穀物等交易外，如何在有限環境資源下開發出更多的食糧可能性以克服糧食危機，也是丸紅積極投入的項目，與日本水產共同出資收購丹麥的Danish Salmon A/S陸上鮭魚養殖就是一個例子。過往養殖鮭魚需要長年低溫水域或平穩的海域進行，能符合這樣條件的養殖地區僅有挪威或智利的部分地區，不過隨著養殖區域逐漸飽和，開發新的養殖技術能有效解決產地不足問題。有了陸上養殖工廠不僅可省去鮭魚從挪威或智利到亞洲國家的運輸費，在消費地的鄰近地區進行養殖也能品嘗新鮮鮭魚美味。

除此之外，有鑑於日本國內取得地球觀測資料的宇宙事業開發企業正逐漸增加，丸紅也投資小型觀測火箭等新創事業並提供從開發到發射後的營運支援，提前布局10年後的經營領域。

除了積極協助解決糧食不足，脫碳素下潮流的二氧化碳捕捉、封存技術及氫能製鐵等事業發展也是丸紅金屬事業群下一階段的經營重點。為各個事業群面臨的問題找到解決方法，並積極讓自己成為產業先端領頭羊，日本丸紅的前瞻洞悉能力令人欽佩。

責任編輯：傅珮晴、錢玉紘

臺北大巨蛋啟用，也為台灣運動產業帶來更多新機會。緯來電視網董事長李鐘培在 NMEA 新媒體暨影視音發展協會舉辦的「2025 亞洲新媒體高峰會」上登台演講，從賽事現場談到產業鏈，梳理運動產業的挑戰與機會。

他指出，在大巨蛋完工前，各球團每年大約虧損新臺幣 2 至 3 億元；但場館啟用後，職棒生態因為有了更大的舞台而出現新契機。以觀賽人數為例，啟用前每年約 180 萬人次，啟用後成長至 373 萬人次。「中華職棒自 1989 年成立，走過 35 年，如今終於有了能夠凝聚全民認同的『Team Taiwan』！」在他看來，大巨蛋帶來的不只是硬體升級，更讓外界重新看見：運動賽事具備連結城市、串起家庭與驅動產業的可能性；只是熱度能否延續，考驗才正要開始。

號召各界投入運動經濟

「運動賽事是團結社會、凝聚向心力的重要催化劑。」李鐘培說。但催化劑要發揮作用，前提是舞台與參與能形成規模；否則再高的熱度，也可能在分散中迅速消退。

他以職籃為例，回顧「合」與「分」對賽事影響的落差。如 SBL 白館全盛時期，觀眾甚至站在冷氣機上觀賽；後來聯盟分裂，觀眾分散、收視也分散，整體聲量隨之下滑。「只要聯盟之間能夠有效整合，整體產業就有機會出現跳躍式成長。」他強調的不是單一聯盟的成敗，而是當賽事要走向更大規模，整合始終是繞不過的門檻。

當整合成為前提，制度與資源如何接棒，也就成為下一個關鍵。隨著體育署升格為運動部，且由具運動員背景的部長領軍，也振奮了運動界。其中，運動部成立「運動贊助媒合平台」，提供多達 74 種賽事，讓企業與個人贊助者得以依條件參與投入，並爭取企業減稅比例提升至 175%、減稅實施期間拉長至 10 年；此外，為表彰長期投入者，自民國 98 年起也持續辦理「體育推手獎」。

對此，李鐘培也特別感謝贊助體育的數百家企業。他認為，每一塊獎牌的背後，都有贊助單位的支持與祝福；而支持若能更穩定地進入制度與市場循環，選手與賽事才更有機會被看見，也走得更遠。

四大策略，助攻運動娛樂經濟

不過，產業要長出可持續的動能，還得回到「誰把賽事留在場上、留在螢幕上」。李鐘培直言，電視媒體願意轉播體育賽事，其實背負的是連年的虧損。在沒人看得到的地方，他坦言：「基層賽事沒人要播、國際賽事成本極高。緯來體育台成立 28 年，就有 27 年都在虧錢，已經虧損 24 億。」

但要讓體育走得更遠，光靠單一電視台苦撐不是辦法。因此，李鐘培主張產業必須合作，共同打造賽事、娛樂、觀光的國際生態圈，「將餅做大、共榮共好。」他以他山之石提出四大策略方向：科技導入、在地深耕、城市品牌、跨界合作。

例如：美國快艇隊新主場 Intuit Dome，透過科技化建置、轉播技術升級、球場智能化，優化整體觀賽體驗；在地深耕則關乎球隊如何成為城市文化的一部分，如 LeBron James 的街頭彩繪壁畫「洛杉磯之王（The King of LA）」，即以球星形塑城市識別；跨界合作則可結合知名 IP 與社群經營，如 MLB 美國職棒大聯盟與日本超人氣動畫《鬼滅之刃》的聯動，都是擴大參與的做法。以及，新加坡封街舉辦 F1 賽事，打造「賽事＋娛樂＋觀光」的國際生態圈和體驗，帶動完整產業鏈發展。

回望台灣，他認為運動產業有無限可能，但需要各界共襄盛舉。他拋出一個具體想像：「若 U18 等基層賽事票房不佳，是否可由公部門購票，邀請國中小棒球隊孩子進場觀賽，讓選手與觀眾共同感受國際賽事氛圍？」同時，企業也可支持基層運動與偏鄉體育，作為 ESG 中「S（社會）」的重要實踐：如緯來體育台在上屆亞運承諾協助選手圓夢，包含支持運動團體、年邁教練與偏鄉運動設備等。

整合，讓台灣運動再次偉大

談到更長遠的發展，李鐘培再把視野從運動賽事拉高，綜觀台灣在更大產業版圖中的位置。以規模來看，臺灣 2024 年運動產業產值約 257 億美元，與美國約 5,200 億美元、日本 775 億美元、韓國 552 億美元相比，仍有相當大差距。

同時，儘管台灣出口總額已超越日韓，但其中約 80% 集中於半導體與高科技；相較之下，影音內容的國際化仍有巨大潛力。目前臺灣內容出口僅佔總出口約 0.2%，日本約 1.99%，韓國約 1.96%。

日本《鬼滅之刃》劇場版創下影史紀錄、全球票房達 6.4 億美元；韓國 BTS 則為韓國帶來約 46.5 億美元經濟貢獻。若臺灣內容產業能達到 2% 的出口占比，規模將達 128 億美元，仍有約 8.6 倍的成長空間。

而要走到那一步、讓內容走出去，媒體端也必須面對收視生態的結構變化。李鐘培指出，收視從無線三台時代，走到有線電視百家爭鳴，再到數位串流時代，關鍵不在頻道競爭，而在觀眾收視習慣與載具轉移。媒體必須自省內容是否具跨世代吸引力；廣告上則需整合電視的品牌效果與網路的轉換導購，協助客戶達標，同時避免過度置入影響觀眾體驗。

演講最後，李鐘培仍把焦點放回「整合」：號召各界持續共襄盛舉，成為運動員與運動產業最穩定的後盾。在大巨蛋啟用之後，賽事與內容的下一局如何開展，關鍵不只在一場比賽的熱度，而在於是否能成功整合資源，讓台灣運動、內容及娛樂經濟能乘勝而起，衝出更好的成績。