離岸風電場運維工作長達25年,沃旭怎麼培訓團隊?人才養成術公開
離岸風電場運維工作長達25年,沃旭怎麼培訓團隊?人才養成術公開

全球最大離岸風電場開發商沃旭能源(Ørsted)積極在台灣開發,其中,大彰化東南及西南第一階段離岸風電場900MW(Megawatt,百萬瓦)將邁入完工階段,已展開長達25年至30年風場運維作業,過去三年多來,沃旭也培訓了一支超過20人以上在地運維部隊,蓄勢待發。

全台最具指標性的能源年度盛會台灣國際智慧能源週(Energy Taiwan)今(19)日正式開幕,沃旭如何從零到一培訓人才,以及針對個人的職涯長期發展,沃旭能源亞太區運維總監嚴安叡(Andreas Munk-Janson)接受《數位時代》專訪,首度公開。

沃旭能源亞太區運維總監嚴安叡(Andreas Munk-Janson).JPG
嚴安叡自2019年接下沃旭能源亞太區運維總監,首要任務是籌組台灣在地運維團隊。
圖/ 陳映璇攝影

為離岸風電場籌組在地運維團隊,廣納多元人才

自2019年接下沃旭能源亞太區運維總監,嚴安叡首要任務是籌組台灣在地運維團隊。沃旭帶著過去在歐洲開發風場的經驗來登台。然而,離岸風電對台灣來說是完全陌生的產業,嚴安叡認為,「我們必須不斷調整自己的思維,並考慮在地實際的情況,以找到合適的在地人才。」

因此在設定招募運維人才的條件方面,除具備流利的英文溝通(口語及書寫)、良好的體能(不懼高、不暈船)外,同時吸納多元背景的人才加入,包含不同的技能、人格特質及背景,以豐富沃旭的人才庫。

由於沃旭在英國已有營運的離岸風電場,為提升運維人才的專業技能,在2021年5月將台灣籍運維工程師送到英國展開長達8個月的移地訓練,實際進入到第一線工作。

正在英國受訓的沃旭台灣籍運維團隊,進行風場運維模擬訓練.jpg
在2021年5月將台灣籍運維工程師送到英國展開長達8個月的移地訓練,實際進入到第一線離岸風場工作。
圖/ 沃旭

台灣方面,沃旭在台入股2019年商轉的海洋風場128MW、將邁入完工階段的大彰化東南及西南第一階段離岸風電場900MW,並推動920MW大彰化西南第二階段及西北離岸風場。沃旭是國內第二階段遴選風場,肩負最大開發容量的業者。

沃旭能源大彰化東南及西南第一階段離岸風場900MW
沃旭投入的大彰化東南及西南第一階段離岸風場900MW(Megawatt,百萬瓦)將邁入完工階段。位於彰化外海東南方,距離海岸35-60公里處。
圖/ 沃旭能源

除了把人送到國外訓練外,同時沃旭在思考未來在台灣訓練技術人員的可能性。嚴安叡表示,離岸風電場完成,再加上基礎設施成熟後,就能進行更多技術營運相關的培訓。

同時,沃旭從丹麥及英國找來4位資深工程師,皆為最高等級的「WT4」(Wind Turbine 4,第四級風力發電機運轉維護工程師),由最高階、最資深的他們手把手教導在地運維工程師。此外也和合作夥伴風機系統商西門子歌美颯(Siemens Gamesa)投入在地技術培訓,不少風機運維工程師,已透過商轉的海洋風場進行實際維護。

沃旭能源薪資有競爭力,更制定人才訓練計畫

在各行各業都陷入搶人才大戰時,沃旭在招募過程中,除了鎖定與再生能源領域,也廣納有半導體、航太、製造業等背景的人才。

在吸引人才的部分,沃旭提供較同業具有競爭力的薪水外,由於風場運維工作長達25年,也在全球針對不同年資、層級的員工,規劃長期的訓練計畫。

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從基層運維工程師進階到管理職,除了具備技術能力外,還會看行為能力指標。左起為沃旭大彰化東南暨西南第一階段離岸風場運維總監高瑞福、沃旭亞太區運維總監嚴安叡。
圖/ 陳映璇攝影

在升遷的管道與機會上,嚴安叡指出,沃旭對工作者升遷具有彈性,過去兩年來,運維團隊中已有工程師晉升專案管理經理(Project Management),「無論你是現場工程師還是辦公室員工,都不會侷限在同一個職位上,且機會觸手可得。」

從基層的運維工程師進階到管理職,除了具備技術能力外,還會看重4個行為能力指標:領導力、規劃力、執行力以及激勵團隊的能力,升遷的機會是需要透過技術能力與整體行為能力綜合評估。

因應大彰化東南及西南第一階段離岸風電場將邁入完工階段,預估每年可提供乾淨能源給一百萬台灣家戶使用。嚴安叡強調,第一線的運維工程師的工作變得更加重要,「假如風機沒辦法運轉,也就無法發出綠電,難以推動具有商業價值的綠能產業。」

不只沃旭,樂見產業一起成功

在台灣工作超過3年的時間裡,嚴安叡也見證台灣整個社會對離岸風電產業的關注度提高,例如就業博覽會、台灣國際智慧能源週上離岸風電攤位規模擴大,也看的了年輕人對再生能源的關心。

此外,政府對離岸風電的規劃已擴大到2035年,釋出15GW開發容量,除了既有開發商包沃旭、上緯新能源、哥本哈根基礎建設基金(CIP)等,另有新競爭者萊茵能源、台亞風能、捷熱能源等積極爭取。

沃旭能源.JPG
沃旭能源自2016年在台北設立亞太總部,風場遍佈西部海岸,同時在日本、南韓與越南市場開發離岸風電。
圖/ 陳映璇攝影

不過這也表示,未來離岸風電人才競爭會更加激烈,對此嚴安叡倒是抱持樂觀的態度,「我們歡迎所有競爭者者及其他市場參與者,帶動產業持續發展。沃旭不只希望自己成功,而是看見整個產業都能成功。」

嚴安叡也觀察,未來離岸風場相關的「資安人才」需求會浮現,資安是沃旭大彰化離岸風場運維中的一環,已開始尋求專業資源和人才。

接下來,沃旭會積極跟不同的機構、教育單位建立合作關係,除了已和彰化的大葉大學推動「離岸風電學徒制計畫」外,未來盡可能擴大全台的足跡,提升大眾對離岸風電產業的了解。

責任編輯:錢玉紘

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大巨蛋經濟商機無限 : 如何提升台灣運動娛樂產業?緯來董座李鐘培:先整合生態圈
大巨蛋經濟商機無限 : 如何提升台灣運動娛樂產業?緯來董座李鐘培:先整合生態圈

臺北大巨蛋啟用,也為台灣運動產業帶來更多新機會。緯來電視網董事長李鐘培在 NMEA 新媒體暨影視音發展協會舉辦的「2025 亞洲新媒體高峰會」上登台演講,從賽事現場談到產業鏈,梳理運動產業的挑戰與機會。

他指出,在大巨蛋完工前,各球團每年大約虧損新臺幣 2 至 3 億元;但場館啟用後,職棒生態因為有了更大的舞台而出現新契機。以觀賽人數為例,啟用前每年約 180 萬人次,啟用後成長至 373 萬人次。「中華職棒自 1989 年成立,走過 35 年,如今終於有了能夠凝聚全民認同的『Team Taiwan』!」在他看來,大巨蛋帶來的不只是硬體升級,更讓外界重新看見:運動賽事具備連結城市、串起家庭與驅動產業的可能性;只是熱度能否延續,考驗才正要開始。

號召各界投入運動經濟

「運動賽事是團結社會、凝聚向心力的重要催化劑。」李鐘培說。但催化劑要發揮作用,前提是舞台與參與能形成規模;否則再高的熱度,也可能在分散中迅速消退。

他以職籃為例,回顧「合」與「分」對賽事影響的落差。如 SBL 白館全盛時期,觀眾甚至站在冷氣機上觀賽;後來聯盟分裂,觀眾分散、收視也分散,整體聲量隨之下滑。「只要聯盟之間能夠有效整合,整體產業就有機會出現跳躍式成長。」他強調的不是單一聯盟的成敗,而是當賽事要走向更大規模,整合始終是繞不過的門檻。

NMEA
圖/ 數位時代

當整合成為前提,制度與資源如何接棒,也就成為下一個關鍵。隨著體育署升格為運動部,且由具運動員背景的部長領軍,也振奮了運動界。其中,運動部成立「運動贊助媒合平台」,提供多達 74 種賽事,讓企業與個人贊助者得以依條件參與投入,並爭取企業減稅比例提升至 175%、減稅實施期間拉長至 10 年;此外,為表彰長期投入者,自民國 98 年起也持續辦理「體育推手獎」。

對此,李鐘培也特別感謝贊助體育的數百家企業。他認為,每一塊獎牌的背後,都有贊助單位的支持與祝福;而支持若能更穩定地進入制度與市場循環,選手與賽事才更有機會被看見,也走得更遠。

四大策略,助攻運動娛樂經濟

不過,產業要長出可持續的動能,還得回到「誰把賽事留在場上、留在螢幕上」。李鐘培直言,電視媒體願意轉播體育賽事,其實背負的是連年的虧損。在沒人看得到的地方,他坦言:「基層賽事沒人要播、國際賽事成本極高。緯來體育台成立 28 年,就有 27 年都在虧錢,已經虧損 24 億。」

但要讓體育走得更遠,光靠單一電視台苦撐不是辦法。因此,李鐘培主張產業必須合作,共同打造賽事、娛樂、觀光的國際生態圈,「將餅做大、共榮共好。」他以他山之石提出四大策略方向:科技導入、在地深耕、城市品牌、跨界合作。

例如:美國快艇隊新主場 Intuit Dome,透過科技化建置、轉播技術升級、球場智能化,優化整體觀賽體驗;在地深耕則關乎球隊如何成為城市文化的一部分,如 LeBron James 的街頭彩繪壁畫「洛杉磯之王(The King of LA)」,即以球星形塑城市識別;跨界合作則可結合知名 IP 與社群經營,如 MLB 美國職棒大聯盟與日本超人氣動畫《鬼滅之刃》的聯動,都是擴大參與的做法。以及,新加坡封街舉辦 F1 賽事,打造「賽事+娛樂+觀光」的國際生態圈和體驗,帶動完整產業鏈發展。

回望台灣,他認為運動產業有無限可能,但需要各界共襄盛舉。他拋出一個具體想像:「若 U18 等基層賽事票房不佳,是否可由公部門購票,邀請國中小棒球隊孩子進場觀賽,讓選手與觀眾共同感受國際賽事氛圍?」同時,企業也可支持基層運動與偏鄉體育,作為 ESG 中「S(社會)」的重要實踐:如緯來體育台在上屆亞運承諾協助選手圓夢,包含支持運動團體、年邁教練與偏鄉運動設備等。

NMEA
圖/ 數位時代

整合,讓台灣運動再次偉大

談到更長遠的發展,李鐘培再把視野從運動賽事拉高,綜觀台灣在更大產業版圖中的位置。以規模來看,臺灣 2024 年運動產業產值約 257 億美元,與美國約 5,200 億美元、日本 775 億美元、韓國 552 億美元相比,仍有相當大差距。

同時,儘管台灣出口總額已超越日韓,但其中約 80% 集中於半導體與高科技;相較之下,影音內容的國際化仍有巨大潛力。目前臺灣內容出口僅佔總出口約 0.2%,日本約 1.99%,韓國約 1.96%。

日本《鬼滅之刃》劇場版創下影史紀錄、全球票房達 6.4 億美元;韓國 BTS 則為韓國帶來約 46.5 億美元經濟貢獻。若臺灣內容產業能達到 2% 的出口占比,規模將達 128 億美元,仍有約 8.6 倍的成長空間。

而要走到那一步、讓內容走出去,媒體端也必須面對收視生態的結構變化。李鐘培指出,收視從無線三台時代,走到有線電視百家爭鳴,再到數位串流時代,關鍵不在頻道競爭,而在觀眾收視習慣與載具轉移。媒體必須自省內容是否具跨世代吸引力;廣告上則需整合電視的品牌效果與網路的轉換導購,協助客戶達標,同時避免過度置入影響觀眾體驗。

演講最後,李鐘培仍把焦點放回「整合」:號召各界持續共襄盛舉,成為運動員與運動產業最穩定的後盾。在大巨蛋啟用之後,賽事與內容的下一局如何開展,關鍵不只在一場比賽的熱度,而在於是否能成功整合資源,讓台灣運動、內容及娛樂經濟能乘勝而起,衝出更好的成績。

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