2021 年 7 月初採訪時，正值歐洲國家盃足球賽進入四強準決賽。同樣是看球，志強國際董事長陳維家的角度很不一樣。球迷看的是西班牙隊和義大利隊的輸贏、英格蘭和丹麥的勝負，他則是從球隊贊助商的品牌，做出了另一個有趣解讀：adidas（西班牙）輸、PUMA（義大利）進去、Nike 只剩英格蘭隊，所以最後是 Nike 和 PUMA 對決。
2021 年 4 月掛牌上市的志強，是全球最大的足球鞋供應商，目前全世界足球鞋年銷量約 9000 萬～1 億雙，志強銷貨數量約 2000 萬雙，相當於每 4、5 雙就有 1 雙由志強製造，市占約 20%。
從 PUMA、愛迪達（adidas）、Nike 到迪卡儂（Decathlon）都是它的客戶，其中愛迪達和 Nike 分別有 38% 和 35% 的足球鞋，是由這家總部位於台中的公司所製造。
堅持30年，拚出「做足球鞋找志強」口號
陳維家坦言，1990 年代初期創業時，因緣際會接觸了義大利品牌樂得（Lotto），做起了足球鞋，沒想到一堅持 30 年，拚出了「做足球鞋找志強」的好口碑，成了足球鞋大王，而且竟然從此樂在其中，「做一件你開心的事情，永遠不覺得累。」
對於外界看來技術含量不高的 OEM，陳維家認為，代工其實掌握了品牌成長的核心技術和生產效能，做得專精，就能創造差異化。「OEM 就是一個平台，讓你找到對的人、做出對的東西，就會變得跟人家有點不一樣。」難免很多人疑問：為什麼不做別的、發展更快？陳維家回答，企業經營就像球賽，都是「抓到重點、打好你的位置。」2020 年受疫情衝擊，志強也做了休閒鞋，透過短線業務彌補長線事業（足球相關產品）。
很多人說鞋業是傳產，可是陳維家更想問的是，「是你腦袋傳統、還是產業傳統？」公司上市以後，他計畫帶領志強固守核心能力，也擴張新的短中線業務，推動品牌和事業的提升。
深耕利基市場、造就獨特性，吸引國際大廠「做足球鞋找志強」
從 1991 年設廠以來，深耕足球鞋市場約 30 年的董事長陳維家認為，能夠贏得愛迪達、Nike 等國際品牌的長期合作，關鍵在於「專注」累積而成的專業和價值，從而贏得信任，「客戶相信你做得到，你就有這個機會。」他將志強提供給客戶的信任拆解成 4 個面向：
- 專屬團隊：依照品牌客戶，分廠區由獨立團隊服務。
- 持續投資和創新：重視研發，挖角國外人才；聘請國外品牌技術人員，掌握客戶對專業運動產品的核心需求。
- 完善服務：與客戶一起解決問題、接受挑戰，例如 2016 年與客戶開發鞋底與鞋面一體成型射出技術（direct injection）自動化產線。
- 精實管理：2001 年推行，從需求回推產量，降低庫存與半成品，提高生產效率。
憑「戇膽」踏入鞋業製造，聚焦「運動中的運動」戰場
Q：最初怎麼會投入做足球鞋？
A：坦白講，有點誤打誤撞。我家裡是做建築的，出來創業時，就想做什麼很多人會用，從食衣住行去想，所以開過餐廳、做過衛生棉、也開過輪胎行。有天碰到幾個朋友，建議做鞋子，看了以後覺得喜歡，就做到現在。
在 1990 年之前幾年，台灣製鞋業因為勞力密集的特性，陸續轉往東南亞或中國設廠。那時候想做鞋子的台商，什麼品項量最大，就做什麼。我們有機會接觸到樂得（Lotto）這個義大利品牌，就決定創業做足球鞋，做跟人家不一樣的元素。懵懵懂懂只知道歐洲每季都會打比賽，有需求。那時候也沒有那麼多數據可以參考，只知道足球鞋最好是愛迪達、再來就是歐洲品牌，Nike 甚至還沒有做足球鞋。
Q：為何從因緣際會做足球鞋，到專做足球鞋？
A：我們是 1992 年開始代工製造，Lotto 一年不過 300 萬雙鞋，我們做 200 萬雙，已經占它很大規模，在那個時間點足球鞋剛起步，市場還很小。
1995 年愛迪達來拜訪，我們就從 Lotto 轉為愛迪達。一路從 1996 年做到 2006 年，最高時幾乎做了愛迪達 51% 的足球鞋，也幫愛迪達從 500 萬、600 萬雙，成長到 3000 萬雙。也是這個關係，2006 年後大家知道，做足球鞋要找志強。2011 年，我們又接了 Nike，慢慢累積出今天的數字：全世界 5 雙足球鞋裡面，就有 1 雙是我們做的。
很多人會講，別人做 1 億雙，你們做 3000 萬、4000 萬雙，你要上市？這是因為球鞋這個產品在市場上，會因為不同需求而走到不同路線，有休閒、fashion、基本個人運動，還有 team sports（團隊運動），最有名就是足球、棒球、美式橄欖球。
團隊運動就是志強站的位置，我們在做的是運動中的運動，沒人穿足球鞋去參加 party，都是要穿去廝殺的；也沒人善待我們的鞋子，走出去就是髒兮兮的，一雙鞋壽命大概 3～6 個月。
我們不會因為別人做得多，而特別想要追求量，我們是專注，跟著品牌和市場需求，一步步往前走。現在回想起來，創業那時候就是台灣人說的「戇膽」，你有那個膽子過去了，就會看到另一個機會。 真的好的東西，選一樣就好，可能就可以專注找到成功的路。 我一向認為，認為對的事情就做到底，就像古代講的，鐵杵磨成繡花針，或寫完一缸子墨水，就會成為王羲之。事情就是在鍛鍊中，磨練身心靈，才會萃取你最獨特的地方。 獨特性不是走短線，需要長線的淬煉，才會找到你的核心價值。
Q：過程中沒想過做別的產品？
A：1999 年，我們做太順了，前一年愛迪達買了所羅門（Salomon；法國戶外運動品牌），我們就想升級，挑最難的登山鞋做，一雙 25、30 美金。到了 2000 年，覺得很賺錢，量只有足球鞋一半，營收卻差不多。
沒想到後來被投訴說鞋子有問題，賠了 700 萬、800 萬美元，客人就說不做登山鞋了，我們就又全心做自己最熟悉、最成功的東西，把我們的專業做精、做深。我覺得做事業跟主事者心態有關，如果你沒有求大，或者想要快速獲利，就不會走往那個路線。
深度掌握核心技術，精準理解客戶需求
Q：如何爭取到愛迪達、Nike 大廠訂單？
A：很困難，就像很多人想去 Google 上班一樣，面試過程非常複雜，幾乎把你就算不是 360 度、也 300 度檢查過。幸好品牌知道我們很專注，來拜訪時也很有興趣，談的時候一拍即合。
舉個例子，Nike 很勇敢，直接把愛迪達最有名的足球鞋 Predator 放上 PPT，說要超越這雙鞋，那雙鞋我做過。一個競爭者，愈承認對方比你好，就會更勇敢，就有辦法超越它。我就跟 Nike 品牌的頭說，我們一起努力，後來 Nike 在 2014 年銷售數量超過愛迪達。
不過目前愛迪達的足球鞋還是比較被認同，畢竟已經做了 70 年，是最早開發足球鞋的品牌、原創性最高。Nike 銷售數量，對愛迪達是很大壓力。
Q：都是你的客戶，怎麼幫誰輸贏？
A：這個商業關係很複雜，要懂得拿捏。你要讓人家喜歡，在這中間要呈現你的價值，又不能把 A 的東西給 B、把 B 的東西給 C，很禁忌。品牌的製程、規格不一樣，你要遵守原則，人家就會相信你。
我們對待客戶的方式，主要來自於了解他們的喜好，這又可以從品牌定位、製作技術、採用的機器特性等不同面向切入。最後雖然一樣是足球鞋，呈現出來的產品味道還是不一樣。
我們也在想，等一切發展更順利、健康，會傾向將不同的品牌客戶，各自獨立出去，因為生意到了一個規格，太多東西必須專注，很多關係必須乾淨。
Q：對品牌客戶來說，志強不可替代的核心優勢？
A：主要來自於你能提供什麼樣的信任。我們會給不同客戶一個 exclusive team（專屬團隊）；也會持續投資和創新，包括軟體、硬體、研發；再來是服務，我們會跟客戶一起解決問題、一起接受挑戰；最後還有管理，包括生產管理、精實管理、品管系統建立、與 Tier1 和 Tier2 關係維護，最後才體現到生產，每個關卡都有明確的 KPI（關鍵績效指標），客人也都有團隊跟你了解哪個部分有什麼問題。
我們很專注、提供價值，客戶相信你做得到，你就有這個機會。你也要很誠實，行不行、有什麼問題，都要很誠實跟他說，這個溝通模式在工作上會很順利。
Q：如何確立代工專業，贏得品牌尊重？
A：我常跟人家說， 不要小看代工，它是一個基礎 。大品牌也是從製造做起，後來發覺賣得很好、需要這個量，所以全球布局、做品牌。回想這條大廠成功的路徑，你其實就是在做他們成長過程的一小段，包括生產效率和核心技術。
要掌握核心技術，我們會從文化、產品去了解，抓到重點。你還要聽得懂品牌要什麼。舉例來說，要被 Nike 喜歡，我就去研究 Nike 需要、但愛迪達沒做的東西，後來幫 Nike 做了一個 DI（direct injection），鞋底與鞋面一體成型射出自動化產線，盡量用機器代替人工製程。剛開始所有人都不看好，我們花了 4 年做成功，得到品牌客戶頒獎肯定。
品牌與代工，就看彼此能提供什麼給對方，相互找到機會。OEM 就是一個平台，讓你找到對的人、做出對的東西，就會變得跟人家有點不一樣。
Q：迪卡儂找志強做足球鞋，提供了什麼？
A：做迪卡儂很好玩的是，很多品牌想做足球鞋，但不知道怎麼做，那時候心中也會小小自滿，這變成我們的強項，更肯定自己在這方面的努力。
我們幫想做足球鞋的迪卡儂，從不懂到懂，教了一些東西，把足球鞋做起來，像是從楦頭談起、希望的產品結構、想開什麼樣功能的大底、價格是高中低、哪樣的材料？足球是歐洲的運動，他們很清楚這些資訊，也會問很專業的問題。從零開始，迪卡儂已經做到 400 萬、500 萬雙，成功的原因是不透過明星代言、只透過自己的通路；還有以便宜為主，足球鞋穿 3～6 個月就壞掉，很多家長不太願意花太多錢。不同階層的消費，會切不同的市場。
鞏固核心事業守住長線，開拓短中線業務擴大版圖
Q：受到疫情衝擊，也轉做休閒鞋？
A：每個牌子 80% 都是 fashion 的鞋子，team sport（團隊運動）占 20%，用運動帶領 fashion。團隊運動賽事沒有進行，我跟客人講，你要補我產能損失，給我們一些休閒鞋，目前做很好，客人也很支持，給了不少訂單。我們希望用短線保護長線，長線就是團隊運動，但是我們希望短線也有機會做成中線。
Q：專注核心能力和擴大產品面，如何拿捏？
A：我們會持續在團隊運動深耕，這是長線，更是核心價值。那為什麼要把短線養成中線？因為我們要擴張，公司上市了，不能只挑自己喜歡的做，開出新的收益線，可以達到對股東的承諾。當然長線還是要繼續成長，只是成長幅度很難拉大，因為客戶難免還是會覺得多找一家來做。與其在這個地方煩惱，不如在短、中線的地方擴充，大家都可以皆大歡喜。
Q：為什麼想上市？
A：我是很愛自由的人，也自由很久了，很多朋友聽到我上市嚇了一大跳。但是當企業做到一定規模，傳產最常見的命運就是家族沒有接班人，客人也會擔心這點。我覺得不能只用短線想法去想企業，而且同事也有一些期望。另外，從創業到現在，我覺得公司制度面還是沒有推行很好，想藉由上市把內功做更好。最重要是希望能夠吸引人才，年輕人一直對傳產有誤解，我們希望吸收年輕人進來這個產業，不然我們這代做完後，中國市場起來了，機會可能會跑掉。
很多人說鞋業是傳產，可是我覺得， 是你腦袋傳產還是產業傳產？傳產是刻板印象，已經改變很多 。
Q：董事長到現在還是喜歡跑現場？
A：我覺得人是在哪裡成功的，就必須跟那個地方保持溫度，我是因為 COVID-19 才在台灣待超過一年，不然我喜歡待工廠，去現場走走、感受氛圍，了解鞋子狀況怎麼樣。看報告、聽報告是一回事，親自去現場看，做決策或提出問題，都比較能切中要點。
我工廠辦公室沒冷氣，我還是覺得 安逸使人墮落，這個東西來自於紀律，才知道怎麼樣拿捏，比較能逃脫安逸 。運動也會讓人有紀律，因為你會自己調配、練習，周邊帶動的習慣也很多。
Q：用運動比喻，您覺得自己的領導風格像？
A：我可能像 waterboy，提水的人，喜歡看大家打籃球，觀察誰需要注意。以前的管理都覺得老闆什麼都要知道、要做決定，現在我覺得 管理是了解現場狀況、有辦法跟主管溝通，事情是他做、不是我來 。
我兒子看我飛來飛去，問我：「你這樣會不會很辛苦？」我說：「不會，做一件你開心的事情，永遠不覺得累。」我都跟我的 team 講說，我是把平台做成，我以後會待的地方是研發，我對產品永遠有興趣。
陳維家
1960 年出生，畢業於輔仁大學企業管理學系，曾任青聿頁日式美食股份有限公司董監事。現為志強國際董事長、璞石建設法人董事。
志強國際
前身為志強興業，1991 年於越南設廠、1992 年開始代工製造。2008 年更名為志強國際，2021 年 4 月以志強 - KY 掛牌上市。主力產品為足球鞋、足球、美式橄欖球，客戶包括全球最大運動用品連鎖集團迪卡儂（Decathlon）、adidas、Nike、PUMA、Under Armour。2020 年營收約 135 億、2019 年營收逾 172 億新台幣。
本文授權轉載自：經理人月刊
責任編輯：林美欣
