每年推陳出新的科技應用、消費者對刺激體驗的追求，促成越發便利的生活與商業的競合，而近年疫情的衝擊更加強烈地改變了消費交易型態，這些原因都使得企業經營面臨數位轉型的剛性趨勢。
根據瑞士洛桑管理學院（IMD）所發布的2022世界數位競爭力調查評比，在「每千人研發人力」台灣排名為冠軍，而「商業大數據應用與分析」排名亞軍；「高等教育成就」、「研發占總支出的百分比」、「高科技出口百分比」及「公司敏捷度」則排名第3名，企業體質、競爭力強，對於科技和轉型工具也有高度投資意願，顯示在數位轉型路上企業的趨之若鶩與迫切。
企業經營的策略方向不外乎就是提升營利、降低成本，以期達到獲利目標。而從這兩個層面所延伸出「對外」經營的服務、顧客體驗，特別是在品牌全通路的商業時代，透過每個渠道所累積的數據，挖掘市場趨勢進而迭代商品，或開發創新服務，甚至能因此創造出全新的商業模式。
「對內」則是在於組織、業務流程的改善，例如藉由數據的蒐集來分析如何優化組織流程，提升舊有作業效率，進而降低營運成本，最後推動團隊以更快更適切的方式接觸市場，形塑全新的組織型態。
首要任務：深度剖析、了解需求，切記「盲從忘本」！
從最基礎的電腦硬體設備、文管知識軟體到生產核心ERP，以及末端客戶相關的行銷、CRM系統等，每個面向必定都有可以調整優化的空間，然而資源有限，一味追求各種最新潮的技術與科技應用，然而卻未全面思考自己的市場定位與發展策略，甚至不少人認為「大開大闔」才能稱之為轉型，卻未思考當前企業最主要的營運目標，而導致失敗收場。
依照企業規模、當前設定目標，數位轉型的策略與變革幅度可大可小，實務上可以參考以下5W1H：
數位轉型途中：管理者的5大心法
(1) 確認目標，不過度追求他人的成功轉型範本。
模糊的需求藍圖，將導致後續不斷變更導致成本遽增、提高失敗機率。依照自身需求推行，不要輕視小步慢跑的進展，小規模的改變不代表就不是變革。
(2) 關係利害人太過侷限
實務上常見到關係利害人僅限縮高層，未得到實際末端使用者或執行者支持，在最一開始的目標客群即判斷偏頗，造成後續的轉型目標失焦。
(3) 數位轉型目標的相依性
如果設定的轉型目標，所橫跨的部門、對外合作夥伴，或是數位系統之間的整合等協作程度越大，相對的變動複雜度與成本將大幅增加，此時評估範疇與可行性就變得十分重要，必要時導入整合顧問或商業專家來協助其中涉及的商業談判、系統架構、整合技術等各方面考量。
(4) 數位轉型必定包含文化的衝擊
數位轉型不僅只是工具的變革，勢必涉及相關人才的培育與整個組織的轉型，沒有高層的共識，僅是特定團體或由下往上所推動的變革，沒有相關部門配合，更沒有一致的數位政策擬定，容易淪為侷限性的工具數位化。
(5) 過於輕忽技術層面的整合複雜性
許多品牌在作足變革的心態調整後，卻不一定具備足以評斷的技術能力，或許是並未培養資訊人才、自身系統債的逐年累積或是轉型範疇過於龐大，各系統或偕同組織相依性過高，使得要實現目標的可行性與預期成本產生落差。特別是在科技日新月異的現今，過於樂觀的認為目標可以達成，而低估了整合的成本與困難度。
解決方案：兩大參考方向
中小型企業：善用SaaS解決特定需求痛點
對於資本額較小的中小企業，大企業的轉型故事或許太過遙遠，他們所遇到的痛點不會像大象型公司那般宏觀而難以具體提出，現行百花齊放的SaaS解決方案就會是不錯的選擇，其優點在於規格、應用情境明確，可以針對特定需求進行功能比較與價格評比。
在轉型目標相依性低、標準規格可以滿足需求時，SaaS解決方案通常能以較快的速度導入，例如過往曾有實體店家在疫情時想要轉往電商，在對電子商務陌生的情況下，一步步透過學習與拓展合作夥伴，小步慢跑地選擇行銷廣告、導購、多通路上架等工具來增加曝光與銷售渠道。
大型集團企業：整合碎片數據是首要任務
曾有以汽車製造起家的大型集團，在旗下買賣租賃品牌、移動服務事業體逐漸成長後，開始思考如何整合自身會員，並發展跨業合作，透過資源交換與不同產業共享會員生活圈。
其中各個子公司早已獨立發展多年，在資料上的清整、擬定統一規則便花了數月來進行溝通，而異業上的整合眉角，多方的角力與技術差異，更需要針對不同情境客製規劃，整個系統架構龐大、費時。但在開發完成後，母公司可以更清晰地拆解每個服務、產品事業體的客戶接觸點，分析消費行為與體驗評估，商業模式也從原本的本業漸漸延伸到大眾零售業，甚至因新零售事業體又更進一步踏入金融支付領域，為客戶體驗一站式的新服務。
