低調到名片沒職稱，卻是「平亂」的功臣！長榮大哥如何領集團走向新世代？|數位時代 BusinessNext

市值一度破兆元的長榮集團，在經歷全球海運超級景氣後，卻在今年爆發赤裸裸的兄弟之爭，面對這場突如其來的經營權相爭，在四兄弟中一向最低調的張家老大張國華居中折衝，最後發揮智慧，在紛亂中一槌定音，守護長榮帝國逐步走向專業經理人制。

在這場相爭中，張國華低調沉穩的個性也許是最後能穩定軍心的關鍵。他的名片上沒有職稱，也不習慣人家稱他為董事長，長榮集團從上到下都稱他「KH」，這個簡稱源自「國華」的英文拼音縮寫，就連記者訪問時，他見面的第一句話也是：「叫我KH就好。」

四兄弟長年相爭不下：大哥提議分家，盼徹底解決紛爭

謹言慎行的張國華不隨便開玩笑，面對尖銳話題也不輕易顯露情緒，總是思考片刻後，才用一口流利的台語娓娓道出想法。這回在弟弟派聯手想搶下經營權時，張國華被問到解決辦法，他想了幾秒鐘，慢條斯理吐出：「解散長榮兩大控股公司。」

這兩家公司主要股東皆為張家四兄弟，牽制著長榮旗下各公司的經營權。張國華受訪時指出，集團內這兩大重要的核心公司長榮國際、巴拿馬長榮國際，每位兄弟持股差不多，只要彼此稍有意見不同就會陷入紛爭，沒有人能真正主導。

因此，為了真正解決經營權問題，張國華提議：將兩公司解散，四兄弟把錢分一分拿回去，大家拿到錢之後，可以自行決定要不要加碼投資長榮海運或是長榮航空等各子公司，「協商大門永遠開啟，我不願意也不希望進入法律戰，沒完沒了。」

在兄弟連番上演法律攻防戰後，又經歷今年6月的長榮鋼鐵董事會改選，雖然張國華第一戰就守住長榮鋼，但當時兄弟互鬥情節愈演愈烈，家族內鬥的難堪愈加浮上枱面，甚至可能延燒到2023年長榮航空、長榮海運的改選。沒想到這一席「解散說」適時發揮效用，知情人士也稱：「經營權打了這麼久，兄弟們也累了。」

原來，在爭奪長榮鋼失利後，老三張國政有意願支持大哥，這讓開始有雜音的弟弟派出現嚴重裂痕；加上大家冷靜下來，慢慢認知到解散、分家確實是眼下有效的解決辦法，因此四兄弟開始願意協商，首要任務是讓長榮國際停止公開發行，知情人士表示：「現在就往這個方向走，停止公開發行對往後的資產處理會比較有彈性。」

在外界的印象中，張國華有著說一不二的固執性格，但事實上，他有一顆嚮往自由的心。他在40多歲時不願與體制抗爭，主動請辭離開長榮，一走就是人生最精華的16年。直到2014年，他再次回任長榮海運董事名單，重回大眾視野；2016年才正式接掌長榮集團。

鍾情海運、趨勢判斷精準，推進集團邁向專業經理人制度

為了守護父親張榮發一手打造的長榮集團，張國華對長榮集團上下相當堅持原則，開啟了至今6年的「張國華時代」。

「張國華時代」代表什麼？長榮高層透露，「KH（張國華）這幾年在人事上做了一些調整，包括長榮海運、長榮航空都進入專業經理人制度，他自認往後扮演的就是單純大股東的角色。」

以張國華鍾情的長榮海運來說，他將董事長一職交由船長出身的張衍義，總經理謝惠全則熟稔業務，首席副總經理吳光輝具財務專業。在專業團隊分工下，他相信長榮海運的發展絕對能夠比自己擔任董事長更加穩定。那麼張國華要做什麼？長榮高層指出，與其說扮演好的大股東角色，他更像是在替專業經理人看前顧後。

「（航運巨頭）馬士基提出於2040年達到碳淨零排放目標，比2050年標準再提早10年，我對馬士基雄大的野心非常佩服。馬士基作為海運業的領導者，帶著全球海運往對的方向航行。」早在今年初受訪之際，張國華就喊出長榮最新營運策略，規畫於2023年啟動建造十幾艘雙燃料（dual fuel）環保貨櫃船，甚至斷言今年海運的變數在於通膨及俄烏戰爭。

張國華對海運市場的判斷相當精準，但他只是以董事身分參與討論與決策，實質經營仍尊重專業經理人，像是在決策時提出趨勢與大方向，從過去汰舊換新的造船策略，到近期的航運減碳新法規，張國華早早與經營團隊商討對策，未雨綢繆。

而現在首要面對的就是海運業如何減碳？根據海運研究機構Alphaliner統計，全球大型貨櫃輪有逾80％船齡已經超過10年，為了達到減碳標準，明年開始不得不減速，運能勢必受到衝擊。

不過，長榮海運早有準備，過去十年穩定汰舊換新，在買船策略上也將減碳法規納入考量，目前長榮約八成船隻是十年內的新船，明年還將公布新的雙燃料船舶計畫。長榮海運高層指出：「在減碳議題造成的營運影響，對長榮海運而言，至少在明、後年都不會受影響。」

不具名海運業者就指出：「這兩年海運雖然迎來超級行情，但長榮的長期獲利保證，其實是來自慘澹的那幾年勇敢進場造船，回頭來看，正是拉開與同業間競爭力的關鍵。」

穩坐全球運力第六的長榮海運，目前營運船隊計有206艘貨櫃船，總運能161萬TEU（20呎標準貨櫃），截至目前已簽約的新船還有51艘待交付，運能約47萬TEU，而滾動式更新策略是長榮海運的日常。

此外，針對油價走勢對營運的影響，年初時張國華就有所掌握，「今年油價將會維持在高檔，但因運價持續處於高檔，燃油比率占總成本不大，尤其安裝脫硫塔的運能占比已高達75％，效益更明顯。目前高低硫油價差每桶超過兩百美元，已高於公司內部所估的價格；今年對長榮而言，高低硫油的價差就可高達四億美元。」他對海運不只有熱情，更具備相當的專業。

掌舵守護永續經營使命骨子裡仍嚮往自由

這也是為何第四季本土法人預估長榮明年虧損，一度引發市場擔憂，總經理謝惠全卻強調並不悲觀，甚至信手拈來海運展望七言詩：「春去秋來又逢冬，運價漲跌永無終，是高是低看供需，供增需降價走低，待通膨緩戰事息，止跌反轉才可期。」

在長榮海運的法說會上，從運力、供需到全球環境的挑戰，謝惠全對市場的全面剖析，總能吸引一票法人定期參與，從長榮海運團隊的專業，不難想見為什麼張國華縱然對海運有熱情，卻仍堅持長榮集團要進入專業經理人制，張國華曾向友人透露：「我們（張家人）都不適合當董事長，除非我們非常專業。」

關於他的行事風格，外界知之甚微，他卻如此自述，「人家都以為我很刻板、很古板，他們都錯估了，我其實不喜歡被綁住，我喜歡自由。」這位骨子裡熱愛旅行、嚮往自由的長榮大阿哥，在2016年接下掌舵者的使命後，為了確保長榮集團能永續經營，一改愛好自由的作風，成為所有專業經理人的堅強後盾；但若有一天公司營運讓他可以完全放手了，難保他不會重啟旅程，回到往日那段自由自在的人生。

本文授權轉載自：今周刊

責任編輯：傅珮晴、錢玉紘‘

這是一場以成長為名的轉型故事，主角是成軍超過 45 年的製鎖大廠—金泰工業。

走過近半個世紀的製鎖歲月，金泰深知，在數位浪潮席捲下，守成即是退步。尤其當物聯網趨勢興起，讓鎖具不再只是單純的硬體，而是結合系統與服務的智慧管理平台，金泰敏銳地看見這場轉變背後的全新市場路徑，進而在原有 B2B 製造基礎上，創立全新品牌「安捷鎖（ A Good Lock ）」，進軍 B2C 智慧門鎖市場，為公司開拓第二成長曲線。

為了支撐這條品牌升級之路，金泰經營管理層在智炬科技的輔導下，從經營思維、企業文化、商業模式到作業流程重新盤點，並導入叡揚資訊的雲端服務方案，逐步落實管理標準化、流程自動化與客戶資料整合。這場轉型不只是系統導入，更是一場由內部管理能力出發，支撐外部品牌成長的組織升級工程。

早期金泰以箱櫃檔片鎖及電源開關鎖為核心產品，透過代工製造模式服務企業客戶。隨著物聯網趨勢興起，開始跨足電子鎖領域，在產品中導入指紋辨識，感應刷卡，密碼與手機連動等電子模組，成功敲開智慧生活的大門。

金泰副總經理曾慧芳表示，金泰在切入消費市場的過程中觀察到，目前市面上的智慧門鎖大致可分為兩類：一類是價格較高的歐美進口品牌；另一類則是透過網購流入、缺乏售後保障的產品。無論是哪一類，主要都以新建大樓為應用場景，較難滿足既有住宅的實際需求。

「臺灣老公寓常見木門、鐵門等配置，門型與結構條件較為多元，市面上主流智慧鎖未必能直接適用；另一方面，更換整片門板對不少家庭而言也是一筆不小的支出。基於這樣的在地住宅條件，金泰將自身長期累積的鎖具製造與研發經驗，結合外部夥伴的電子模組與應用技術，投入更符合臺灣住宅條件的智慧門鎖開發。目標不是單純把智慧鎖賣進市場，而是讓既有住宅也能在不大幅更動門體結構的前提下，以更便利、可負擔的方式完成智慧升級。

在通路策略上，金泰也展現了不同於業界的佈局。相較於仰賴大型零售賣場、電商平台等模式，金泰選擇與遍佈各地的社區鎖匠合作。曾慧芳認為，社區鎖匠是消費者心中具備高度信任感的服務節點，且具備專業知識，不僅能販售產品，更能提供安裝與售後維修服務，成為串聯原廠與終端用戶的重要服務橋樑。

築起品牌夢，金泰以內部升級鋪路，迎戰全新商業模式

因應智慧鎖帶來的全新商業模式，金泰意識到，未來面對的已經不只是企業客戶，也包含鎖匠以及終端使用者。這代表團隊需要更完整的客戶管理、服務追蹤與互動機制，才能支撐從代工製造走向品牌經營的轉變。

金泰早在 2022 年前後，便開始透過智炬科技輔導與政府相關數位轉型資源對接，例如中企署 N 世代課程，產發署精實蹲點計畫，系統性盤點企業營運流程與員工賦能與接班轉型佈局，並以內部產出的數轉藍圖，於 2024 年通過產發署中小製造業接班傳承數位轉型主題式研發計畫案的規劃案為啟動數位轉型布局的起點。

金泰製造經理黃智政說明，過去內部雖已使用 Excel 與 ERP 輔助日常作業，但多數流程仍仰賴紙本、人工記錄與部門間轉傳。 ERP 主要協助處理訂單、生產與進銷存等內部管理需求，卻難以完整承接業務拜訪、客戶互動、售後服務、鎖匠通路與終端消費者資料等外部市場資訊。當資料分散在個人電腦、紙本紀錄或不同部門手中，不僅增加重複抄寫與管理負擔，也讓企業難以及時掌握市場變化與客戶需求。

以客戶經營為例，客戶與公司的往來紀錄，多半保存在業務個人的電腦或筆記本中，難以被整合，也不容易在團隊之間透明共享。因此，若遇到業務同仁外務或請假時，客戶只能被動等待，而當公司要推新產品、找新市場，或需要其他同仁協助一起服務客戶時，也很難快速掌握客戶全貌。

面對這樣的挑戰，金泰管理團隊先透過外部課程與企業參訪，建立對數位轉型的共識，再回頭審視自身的商業模式、核心價值與關鍵活動，梳理銷售前中後、採購、生管到包裝等各職能的工作流程，找出卡點，隨後再導入叡揚資訊 Vital CRM 客戶關係管理系統、 C.ai 對話式服務平台聊天機器人、 Vital BizForm 智慧表單等解決方案，重新設計更符合實際習慣的運作方式。

建立客戶統一視圖、決策效率提升 30% ，用數據揪出商機

協助金泰推動數位轉型的智炬科技總經理歐俋伶指出，當金泰從接單生產逐步走向計劃性生產，更需要即時掌握市場需求、客戶回饋與銷售趨勢，才能反過來驅動產品開發與營運決策。因此，規劃金泰選擇以 Vital CRM 作為核心工具，運用成熟穩定的雲端服務架構，快速建立客戶資料整合、商機追蹤與管理報表機制，而非一開始就投入高成本、高維護負擔的客製化系統開發。

金泰業務部經理楊順婷也認同表示， Vital CRM 不僅讓客戶資料從過去分散於個人手中，轉變為團隊共享的資產，更協助公司建立完善的代理人機制，確保客戶服務不中斷。更重要的是，隨著數據持續累積，管理層還能藉由 Vital CRM 中的 Insight 報表加速決策效率。

「 Insight 的可視化圖表，讓管理決策效率提升約 30% ，」黃智政說，過去若要掌握市場分布、客戶類型與商機變化，往往需要由人員跨表單、跨部門彙整資料，不僅耗時，也容易因資料格式不一而影響判讀。智炬科技在協助金泰進行職能別流程梳理時，進一步將銷售前端的詢價、報價、客戶需求與商機標籤，串聯到後端物管、廠務與組立包裝出貨等支援流程，讓市場資訊不再停留於業務個人經驗，而能成為跨部門共同判斷的依據。導入 Insight 後，管理層透過可視化圖表即時掌握關鍵指標，包含市場需求變化、熱門產品類型、報價密集度與潛在備料需求，並同步拉動資源體系的物管與廠務端的監控看板。如此一來，會議討論不再只是「等待資料整理」，而是能根據數據判斷下一步，提前協調備料、生產排程與交付節奏，讓售前商機、內部支援與客戶服務形成更即時的決策閉環。

此外， Vital CRM 也進一步擴大商機經營的可能性。過去從展會蒐集的名片，多半僅在特定產品推出時才會進行再行銷，如今透過多元標籤記錄客戶潛在需求，擴大再行銷的範圍與市場。同時，金泰也將客戶滿意度調查從傳統 Word 表單改為 Vital BizForm 線上表單，便利的填寫體驗不僅讓回收率提升 17% ，更藉助統計功能即時分析市場回饋。

跨入 B2C ：整合 C.ai 、 Vital BizForm 與 LINE ，優化服務流程

在 B2B 基礎上，金泰進一步將 Vital CRM 延伸應用至 B2C 場景，並結合 LINE 官方帳號、Vital BizForm 與 C.ai 對話式服務平台，打造從鎖匠通路到終端消費者的完整服務流程。

以鎖匠通路為例，考量合作鎖匠日常最熟悉的工具就是 LINE ，金泰運用 Vital BizForm 製作電子化訂單，並整合 LINE 官方帳號，讓鎖匠可直接查詢產品規格、取得安裝指引並完成下單。訂單資料再透過 C.ai 建置的聊天機器人回傳至 Vital CRM ，減少人工重複登打，也讓通路資料能被系統化紀錄並能與製造廠內備貨機制同步。

在消費者端，金泰同樣透過 LINE 建立服務入口，提供產品介紹、操作說明與保固申請功能。其中，保固卡同樣以 Vital BizForm 來設計，消費者線上填寫完成後， C.ai 會將相關資訊傳至 Vital CRM ，更會同步標註負責服務的鎖匠資訊，未來若產品需維護或有操作疑問，就能立即追溯最初負責的鎖匠，快速進入服務流程。

透過這樣的數位串接，所有互動資料皆回流至 Vital CRM ，形成完整的客戶輪廓，包括產品型號、安裝紀錄與服務歷程，不僅降低了客服負擔，更幫助鎖匠持續經營回頭客，讓客人獲得更完善的服務，創造三贏局面。

展望未來，金泰也計畫在既有數位基礎上，持續深化資料治理與知識管理能力，例如導入叡揚知識管理系統，將產品知識、安裝經驗、售後紀錄與市場回饋進一步沉澱為企業資產。對金泰而言，數位轉型的目的不只是提升內部效率，更是為品牌經營、通路共創與海外布局奠定基礎。未來，隨著「安捷鎖」持續深耕台灣並拓展國際市場，金泰也將從傳統製鎖廠，逐步走向結合製造實力、在地服務與智慧科技的安防品牌。