過去2年和跨國客戶討論商業策略時，發現管理層有個共通的頭痛問題：疫情逐漸散去，辦公室的「人煙氣」卻並沒有回來，很多員工仍然選擇在家辦公，而非天天去辦公室。在美國，新進員工可能入職後從未去過辦公室；很多疫情前就加入的員工，甚至搬離辦公地點所在的主要城市，移居生活費用較低、戶外空間較大的城鎮，想要天天通勤都有一定的難度。
有一個客戶做的是B2B的服務，最近員工流動率接近40％。他問我：「新的員工如何在變動的環境裡，感受一個企業的文化和價值觀？他們的新顧客，如何感受他的公司在實質產品和服務之外的文化差異？原有的員工如何與時俱進，和新的同事建立共識，創造信任，增強夥伴關係？」
在很多知識型的行業，通過發達的遠距辦公工具，日常的工作完成和團隊協作已不成問題。問題是在疫情之後，幾乎各行各業都需要新的策略和轉型，也需要新的人才和多樣化能力的補強。這是公司最需要大家一起創新的時刻，大到夥伴關係的形成和策略共識的建立，小到動腦過程和溝通流暢，都會是CEO們面對的全新的挑戰。
行動通訊軟體24小時通行無阻，讓溝通更碎片化，注意力更難集中。沒有了在走道錯身而過時的閒聊，沒有了在茶水間倒咖啡時不經意的談話，居家辦公下的所有溝通都必須預先設立線上會議。這讓討論變得正式，難有臨時起意的創意火花。新入社會上班族對於工作賦予的人生意義，已經和他們的父母兄姊完全不同，不能用同一種方法激勵和管理。 更重要的長期議題，是巨變下企業文化的建立。
CEO的「文化鑄煉廠」
百年企業基業長青的基本假設，是建立優質的企業文化吸引更多對的人才，搭配與時俱進的商業競合策略，創造源源不斷的創新動能。今日企業文化的建立需要借鏡過去經驗，配合公司的轉型策略，引入新的視角和方法。
我認為這很像把企業文化當成一個無形的事業來經營，CEO自己得捲起袖子，開起「文化鑄煉廠（Culture Foundry）」
在文化鑄煉廠中，CEO用文化面相來檢視公司的中長期策略，和立即可行的行動方案，創造員工有感的文化氛圍和信念。每家公司不同，但下列主軸可供大家參考。
領導者要能被同仁信賴
領導者希望塑造怎樣的文化，就要自己以身作則。因為對領導人的信任是文化鑄煉廠內，最重要的原料。特別在逆境中，員工聽其言觀其行。領導者只說漂亮空話，就沒有辦法和同仁建立信任，一起邁步向前。
如果想塑造一家有靈魂的公司，確保自己全心全意相信這件事。就像前英國首相邱吉爾說的，在你熱情鼓舞別人之前必須自己先感動；讓別人熱淚盈眶之前必須自己先落淚。在說服別人之前必須自己先相信，並身體力行。這是建造文化的基礎，但常常被忽略。
新創、傳產課題大不同
一家公司的文化若增強員工的向心力及福祉，但無法強化中長期的商業競合策略，或無法滿足現有顧客和未來客群的需求，最終也不能幫助公司持續增加競爭優勢、永續經營。
文化的建造和轉型，是一家公司制定策略的重要元素，而不只是反映人性光明面的形容詞，或寫在牆上的價值觀。文化必須反映在組織行為和流程上，才能吸引和留住對的員工，也能與顧客和外部夥伴產生共鳴。 不同階段、不同策略的公司需要思考的優先順序不同，要打造的文化主題和設計也不同。
若是一家需要規模化的新創企業，可能會 需要強化的文化主題是可靠、合作和紀律，並確保這些思考反映在營運、組織架構和流程設計上。
若是一家轉型中的大型傳統產業，可能需要思考強化創新文化的方法，以及重視培養和發掘年輕人才，讓他們在適合的位置發光發亮。 轉型重點會在如何跳脫現有組織結構，提供養分和氧氣來保護創新的嘗試。
若是一家要融合多家併購公司的控股公司，可能要思考如何在不影響被併購公司核心競爭力的前提下，創造大家可以接受的文化融合點，來鼓勵合作。 改變之前的各自單打獨鬥，成為有聚合力的雙贏局面。
公司的新角色：建立有向心力的社群文化體驗
因應後疫情時代的挑戰及年輕世代對工作的期待，領導者必須把公司當成社群來經營，建立符合公司文化的品牌體驗，提升向心力。從數位工具的運用，員工體驗的設計，到公司實體的活動和非金錢導向的榮譽激勵機制，都可以運用數位行銷的方法，來設計公司內部的互動和社群體驗。在疫情期間，電通在美國打造了一個「打氣平台」，同事之間看到符合公司價值觀的行為，不管事情的大小，都可以幫對方表揚和打氣，形成一個正面的氛圍，強化大家彼此扶持的珍貴文化和夥伴關係。
企業文化的打造是長期的志業，也是有遠見領導者的重要功課。你準備好開張自己的文化鑄造廠了嗎？
責任編輯：傅珮晴、蘇柔瑋
