（觀點文章呈現多元意見，不代表《數位時代》的立場）
發生在日本的「迴轉壽司恐攻」（回転寿司テロ），不僅讓我們有機會再一次讓思考當代社群媒體所應扮演的角色與應承擔的責任，也可以藉此回顧過往企業發生類似的危機時，所做出的「危機處理」舉措。
壽司郎事件，竟讓母公司市值蒸發160億日圓
幾天前，社群媒體上出現一段來自日本岐阜縣的高二學生所上傳的自拍短影片，影片中的他坐在知名迴轉壽司店「壽司郎」內，趁著服務人員不注意舔了桌上的公用醬油瓶、茶杯，甚至還將口水塗抹在「路經」他面前的壽司上；在整個拍攝的過程中，這位少年不僅面部表情非常得意，甚至還流露出「我就是比你酷」的優越感。
影片上傳後引發軒然大波，影片中受影響的壽司郎岐阜正木店母公司FOOD & LIFE COMPANIES在一週內市值便蒸發了160億日圓、同業「濱壽司」（HAMA-SUSHI）與「藏壽司」（KURA SUSHI）也隨即傳出遭惡搞的受害事件、在社群媒體上更出現大量「模仿犯」與「致敬」的短影片（還記得2005年發生在台灣的毒蠻牛千面人事件嗎？），對整個迴轉壽司業的營運造成很大的衝擊。
FOOD & LIFE COMPANIES的經營層目前對於事件的危機處理，主要停下了以迴轉軌道提供壽司的陳列與遞送，改回桌邊點餐、人員直接送達的傳統形式；同時決定控告製作上傳自拍短影片的該名高二學生，希望透過訴訟對股價衝擊止血，也讓社會輿論因修改法律進一步阻止模仿犯出現。
日本的迴轉壽司業者甚至思索著要在店內裝設攝影機，甚至也有業者想直接停掉迴轉壽司的業務重新回歸「用人」服務的模式，試想，為什麼不考慮實用化現在流行的送餐機器人？實際上，比起迴轉壽司這樣相對沒有人味的服務體驗，筆者更喜歡坐在壽司師傅面前看著他/她展現手藝。
惡搞事件經由社群傳播，社群媒體有沒有責任？
迴轉壽司惡搞事件其實不是社群媒體對企業營運造成重大影響、甚至促成大量「模仿犯」的首例。2021年底發生在美國校園的打你老師一巴掌挑戰（Slap a Teacher Challenge）就是由TikTok所促成。「打你老師一巴掌」事件發生後，社群媒體對於在本身所屬平台上所傳播的「有害內容」究竟該負起什麼樣的責任，就受到相當程度的重視。一年多過去，如此「窘境」依舊沒有獲得解決。
各類「平台」在出現受害者或是波及無辜第三人時，辯稱「平台方沒有辦法禁止使用者發布內容」的事件更是時有所聞。但平台方真的什麼做不到嗎？在數位技術越來越進步，影像辨識還有人工智慧也越來越成熟的時代，平台如果沒辦法做到某種程度的「審核」，那為什麼還會有臉書貼文被「祖掉」的事件呢？相對於企業所被認為應該要承擔的各種「社會責任」（Corporate Social Responsibility），具備影響民眾行為（特別是那些以為自己很酷，實際上卻是只是展現惡趣味的小屁孩們）的社群媒體，是時候該挺起肩膀了！
網際網路與社群媒體的出現，讓過往可能「影響力」並沒有那麼大的不當行為或是惡作劇提升到匪夷所思、難以想像的地步，不僅可能造成的連帶傷害（Collateral Damage）更大更廣，甚至可能會對特定產業或人們造成難以回復的結果。
日本在1984～1985年間所發生的千面人事件（或稱固力果森永事件），儘管沒有社群媒體的推波助瀾，最終還是讓眾多日本食品業者都收到威脅信、實際遭受投毒並要求贖金的犯罪事件，最終過了追訴期。而該事件背後的犯罪者千面人（或譯為怪人二十一面相）卻始終沒被找到，但甚至讓日本以外的國家（包括台灣）都出現模仿犯。
有了社群媒體的助力，這類事件發展所造成的災難性後果更是難以衡量，身為社群媒體使用者的閱聽人們，除了對各類「內容」具備辨別與省思的能力外，也該是時候站出來捍衛自己的權力/權利了（就像把那些曾經讓人很厭煩的內容農場送進歷史灰燼的過往一樣）。
危機處理有架構可循，現代企業經理人不可不學！
我們再來談談「危機處理」。在這個充滿VUCA的世界（分別對應Volatility易變性、Uncertainty不確定性、Complexity複雜性，以及Ambiguity模糊性），危機往往會在不經意處出現（不然就不會有黑天鵝這樣的說法啦！）；面對危機時所採取的舉措，有可能「化危機為轉機」也有可能把自己所帶領的企業推向滅亡。
發生在1982年美國知名藥廠Johnson & Johnson（嬌生）所生產Tylenol（中文名：泰諾）膠囊投毒事件是商管領域有一個相當著名的「正面」危機處理案例。Tylenol是當時美國居家常備的止痛藥，市場占有率達35%，每年更可為Johnson & Johnson帶來4.5億美元的銷售額。
至今仍未找到的兇手在裝有Tylenol的藥瓶中注入氰化鉀（Potassium Cyanide），一開始造成三位民眾死亡，隨著後續受害者的出現（總計造成七位受害者死亡），造成了全美民眾極大的恐慌，不僅讓嬌生的企業形象掃地，醫療體系也開始禁用Tylenol，使得集團營運出現重大危機。
在時任CEO Jim Burke的領導下，Johnson & Johnson不僅與公部門密切合作，更透過主動下架、積極溝通協調、停止Tylenol相關廣告等舉措成功地止血，更在後續透過多重密封包裝、重新打造廣告等方式再度贏得消費者的信任，除了奪回更大的市場占有率以外，也促成美國官方訂定新的藥品包裝法規以杜絕後續類似事件的再度發生。
Jim Burke所採取先控制危機，再想辦法化危機為轉機的做法成了「危機處理」的圭臬。2008年發生在台灣的伯朗即溶咖啡摻入毒奶粉事件，母公司金車也是以維護消費者生命安全優先的原則來處理才能在危機事件處理過後仍持續獲得消費者的青睞。在危機處理相關領域中也有DISCO以及WESAFE（Wait爭取時間, Enquire釐清真相, Stakeholder盤點利益關係人, Attitude態度, Format回應的形式以及 Enable Recovery執行復原計畫）等架構可以作為企業以及公眾人物處理危機事件的參考依據。
危機處理DISCO原則：
Dual-Path Process：溝通行動與管理行動雙管齊下
Immediate Response： 一小時內做出對的回應
Stakeholder：決定並判斷利益關係人的溝通優先順序
Containment：控制發展狀況
Ownership：負起應有的責任
總結這次的「迴轉壽司恐攻」所帶來的啟示。
- 首先，企業透過自動化或機械設備取代人力提高效率的過程中，可能會在產品或服務的提供流程創造出「盲點」，輕忽這些盲點可能會在某些外部人事物的影響下，對企業營運造成難以想像的衝擊；
- 其次，社群媒體對於不當行為可能出現推波助瀾的效果，閱聽人應提升對於所「接收」到的訊息的判斷能力，社群媒體平台也該承擔相應的責任；
- 最後，危機無所不在，小至個人大到企業國家都會面臨危機，事前的演練相當重要，危機處理能力的養成是企業主應該優先重視的課題。
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責任編輯：林美欣
