位於高雄的興達火力發電廠，2022 年 3 月 3 日因人員操作失誤引發停機，造成全台大停電，有別於一般停電在當天就能處理完畢，這次事件讓部分地區甚至到隔日都還無法恢復供電，超過 550 萬戶受到影響。
這場「33 停電事故」，讓台灣電力公司省思，除了將電網從整合轉為分散，增加韌性外，是否還有其他方法可以提高處理事故的效率？
擴大橫向聯繫、雙向溝通，串聯高度分工的穀倉
即將邁向 80 年的台電，隨著業務增減，目前有核能、輸供電、水火力發電及配售電等 8 大系統，事業群高度分工，不可豁免地形成一座座「穀倉」，「形成穀倉不一定是壞事，怎樣串聯才是重點。」在台電 40 多年的副總經理張忠良認為，只要有配套措施，穀倉不會是世界末日。
「橫向串聯」，是台電本次改造重心，而這項任務，就落在 2021 年因應數位轉型誕生的「數位發展系統」身上。該部門由張忠良擔任數位長，在發電、輸電、配電等地方裝設電腦監控設備，讓供電量及用電量的數據數位化、可視化，達到電力資源的最佳配置。
能完成「智慧電網」，正是因為利用數位設備加速部門「雙向溝通」的能力。效法數位發展系統，張忠良在總經理的首肯下，成立專案溝通小組，邀請各系統的副總經理加入 LINE 群組，除了溝通每日業務，也會處理突發狀況。例如 A 副總經理得知旗下南部電廠停機，可以立刻回報群組，並隨即討論由 B 系統支援，B 副總經理就能及時分配任務給團隊，減少流程往返時間。
除了加速分配任務、處理問題流程，台電也藉由競賽、活動及人才培育深化不同部門間的合作。例如，舉辦全方位電力技術實務研習班，讓配電與輸電專業的員工相互了解業務核心，擴大跨部門的技能交流，而台電開設的各式課程廣受迴響，現在每年約有 1 萬 5000 人次接受訓練。在突發事件發生時，員工就不會花太多時間溝通、解釋，甚至可以直接處理問題。張忠良認為就像是急診室醫生，不能只了解單一器官，否則等到跟其他專科醫生討論完，病人可能也錯失黃金拯救時間。
鼓勵跨團隊學習、交流，加速問題處理效率
另外，台電鼓勵員工參加跨組織比賽，藉此增加組織間的合作與交流。張忠良以總統盃黑客松為例，一開始還要強迫參加，現在報名反而超踴躍。藉由解答工作會遇到的難關，培養解決問題的能力，尤其成員多半是不同部門的同仁，更能訓練多領域的溝通，這些技能都能運用於原有的工作崗位，同時讓同仁開始樂於提案，從每年平均 1400 件，在 2022 年增加到 1791 件。
回歸原點，藉由轉型或溝通來破除穀倉效應，必定需要員工的支持，因為衝擊最大的就是他們。如果只是強制執行，效果會打折，所以如何讓員工了解，為何而變、為何而動，就十分重要。台電透過舉辦實體說明會、內部網路平台宣導，甚至製作 QA 問答來協助員工理解，這些都是要解決員工心中的疑惑。張忠良強調，對員工開誠布公非常重要，不要解決了穀倉，卻讓員工不滿升到最高，那就得不償失了。
對員工開誠布公非常重要，不要解決了穀倉效應，卻讓員工不滿升到最高，那就得不償失了。
張忠良 Profile
台灣大學工學博士。曾任清華大學電機系兼任副教授、長庚大學電機系兼任副教授、台灣海洋大學電機系兼任教授、台灣大電力研究試驗中心董事長等，現任台灣電力公司副總經理。
本文授權轉載自：經理人月刊
責任編輯：錢玉紘
