新創還在虧能上市嗎?IPO該注意什麼?3大原則評估,你準備好了嗎?
新創還在虧能上市嗎?IPO該注意什麼?3大原則評估,你準備好了嗎?

回顧2023年,台灣新創圈迎來一連串新創公司上市(IPO)的好消息,包含雲豹能源、Gogolook陸續在證交所創新板掛牌,17LIVE宣布採用SPAC(特殊目的收購公司)方式計畫年底在新加坡上市,影音串流KKCompany也在昨日提交股票上市申請。

在景氣相對低迷的時刻,這些消息確實鼓舞了國內的資本市場。然而,一家新創公司走向上市,就好像畢業生進入職場,整間公司將面臨嚴格且即時的市場檢驗,這是非常現實的情況。

「人們很容易認為高成長可以彌補低股價,」矽谷知名風險投資機構a16z的普通合夥人大衛.喬治(David George)評論道:「但其實,股價過低或波動,都會對業務造成不良影響,這不僅不利於員工士氣,不利於招募高階人才,不利於運用股票進行併購,也會給競爭對手提供機會,指著你的股價說:市場已經看出來了,這間公司就是一場災難。」

究竟對一家新創公司而言,如何釐清自己已經準備好成為上市公司?大衛.喬治提出3大評估原則,提供考慮上市、處在成長期的新創公司參考:

延伸閱讀:【圖解】獨角獸潮結束,換IPO開派對?4張圖看懂全球風險投資趨勢

評估原則1:擁有具說服力的成長策略

大衛.喬治指出,作為一間上市公司,「股票價值」取決於向投資者展現自己擁有可靠的成長動能,特別是在公司尚未獲利的情況下。他強調,投資者通常會建立一套5~10年的財務模型,並且希望創業者在第6年維持20%以上的成長,否則會澆熄投資興趣。

但要證明公司有能力在未來幾年持續快速成長,只依賴數據並不足以說服投資者,這意味著創業家還需要講述一個引人入勝的故事。

「你本人最清楚,哪些因素會推動公司的業務成長,可能是在未來銷售其他附加產品,也可能是開拓其他市場。」大衛.喬治表示,就把這些資訊都包裝成一個好的故事,讓投資者們對公司成長策略有具體的想像空間,才可能進一步支持你的創業夢想。

在此分享3個經典案例:

1. 美國資安公司CrowdStrike:

CrowdStrike告訴投資者,自己會是一間提供多元資安服務的「平台型公司」,包含端點安全、IT操作、威脅情報等;更關鍵的是,他們擁有穩固的核心產品,有助於建立長期穩固的客戶關係,同時也有效降低獲客成本(CAC)。

隨後,CrowdStrike透過強而有力的數據證實了這一點。在招股說明書中,他們明確指出,平均有47%的客戶(這一數字比例還在成長中)會購買4種、甚至更多的服務方案,讓公司的收入留存(Net Dollar Retention)從127%成長至147%。這些數據向投資者表明:公司確實有能力同步銷售多元服務,也能吸引顧客購買額外的產品。

2. Airbnb:

吸引投資者的關鍵,是具備可預期的「網路效應」(network effects),意思是隨著越來越多的「房東」與「租客」加入平台,平台本身的價值也會隨之增加。如今的Airbnb幾乎進入一種贏家通吃的局面,成為市場壟斷者,擁有全球規模的網路,幾乎沒有競爭者能夠與之匹敵。

3. 巴西金融科技Nubank:

Nubank首先向投資者表明,他們在信用卡與個人金融領域擁有高度參與的用戶,體現在每日活躍用戶(DAUs)與每月活躍用戶(MAUs)的比例都接近50%。不僅如此,隨著這些客戶的財務狀況進步,Nubank也展現良好的客戶留存率,並且有能力向這群客戶銷售更高階的信用卡與其他附加產品。

評估原則2:控制成本的能力

大衛.喬治指出,投資者通常希望看到公司追求營收高度成長的同時,也能有效地控制成本。

「評估已上市公司的營運槓桿(Operating Leverage),有一個經驗法則:當一家公司在IPO時的成長率是50%,其支出與整體營收的成長速度比例應該控制在85%(含)以內。如果公司能做到這一點,那麼在未來5年內,該公司的利潤有望提高22%。」大衛.喬治分享。

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支出成長與營收成長比例控制在85%,將會在IPO五年後回收較好的利潤。
圖/ a16z

此外,公司須確保員工股權激勵計畫與投資者的預期相符。假設公司的支出與營收成長的比例控制在85%,但公司大量發放員工股票,實際上並未有效控制成本。

「當市場狀況良好時,投資者可能不太關心員工股票的發放情況,因為他們預期股票價格會上漲;但是市場情況較差時,投資者往往會更加關注員工股票的發放情況。」大衛.喬治指出,理想的作法是將年度員工股票發放量保持在2~3%的水準,這個數字確實比較低,「如果你已經考慮上市,那麼在還是一間私人企業時,開始關注並盡量降低員工股票發放量,會是不錯的主意。」

評估原則3:精準預測業績的能力

大衛.喬治表示,即將上市的新創公司,在上市前的12~18個月內可以著手練習「財務預測」,以此提前磨練預測能力,並適應資本市場需求。

「你必須如實達成短期目標,才可能獲得投資者的信任。」大衛.喬治說道:「特別是在(IPO)最初的幾個季度,一旦沒有達成財務預測目標,可能會導致股價下跌。這並非因為你的業務出現問題,而是投資者對你的預測產生質疑。」

他整理過去5年裡上市的115家科技公司,發現幾家表現最好的公司在IPO後的前4個季度內,每季的財報表現都超出了財測目標,平均多出4~6%。大衛.喬治因此建議,新上市的公司在設定財務預測時,應確保業績能夠超越預期的4~6%,以增加投資者信心。

「這不代表新創公司必須等到獲利才能上市。」大衛.喬治強調,但假設還是一間「正在燒錢」的上市公司,就必須學著為股東們提供高度可信的財務模型,以及清楚任何微小的財報數字與經營策略變動,都可能會對股票價格產生巨大影響。

延伸閱讀:KKBOX屹立18年,一年賺多少?王偉忠也是董事?一文揭密母公司「科科科技」

資料來源:a16z

責任編輯:蘇祐萱

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AI 造浪席捲跨境電商!亞馬遜揭「科技、價值、信任」三大趨勢,引領台灣企業搶賺全球商機
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在全球市場競爭日益激烈、消費持續升級的時代,消費者比起追求最低價格,更願意為品質、安全與品牌信任買單。品牌之間的競爭,也逐漸從價格競爭,轉向價值競爭。真正決定品牌能否站穩全球市場的,不只是做出好產品,而是能否持續理解消費者需求、快速創新,並建立值得信賴的品牌。

對擁有深厚製造底蘊的台灣品牌而言,這正是一項重要優勢。近年來,越來越多品牌透過產品創新回應市場需求,並以品牌信任建立長期競爭力,在全球市場脫穎而出。而亞馬遜透過全球市場、消費者洞察與數據工具,協助品牌快速驗證市場、持續優化產品,讓更多台灣品牌得以將在地優勢轉化為全球競爭力。

拒絕等待完美,MOOIMOM 透過出海、迭代快速進化

新創母嬰品牌 MOOIMOM 自 2016 年創立起,便瞄準全球市場,MOOIMOM 創辦人周靖棠指出,近年來,台灣新生兒人數持續下滑,若一開始就只做台灣市場,花去的時間、開發成本都無法撐起未來的成長性,「所以我們第一天就決定『Go Gloabl』,這對新創非常重要。」

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新創品牌MOOIMOM瞄準母嬰市場,有鑒於台灣新生人口持續負成長,從2016年創立的第一天,創辦人周靖棠就決定Go Gloabl,決心用優質產品,挑戰更大的市場。
圖/ MOOIMOM

MOOIMOM 是從印尼市場起家,再逐步拓展回台灣,但周靖棠隨即又意識到,若「Go Global」僅在東南亞、台灣,仍然有侷限,於是 MOOIMOM 決定加入亞馬遜,跨出亞洲、進軍澳洲等市場,「MOOIMOM 需要一個已經有高信賴度、強大物流、精準數據的夥伴,協助我們降低跨足北美、澳洲等市場的門檻。」

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MOOIMOM創辦人周靖棠、共同創辦人李沆澎及團隊,透過運用亞馬遜數據與工具,以最真實的消費者反饋,反覆打磨產品。
圖/ MOOIMOM

為了找到市場缺口、實踐價值創新,MOOIMOM 積極運用亞馬遜上的數據與賣家工具。相較於其他品牌可能會注意自家產品有多少五顆星的評價,周靖棠尤其重視「四顆星」的留言,「因為那往往是能不能從『好』做到『更好』的關鍵。」以 MOOIMOM 的「涼感產後束腹帶」為例,團隊透過評論,發現邊緣縫線會造成皮膚的些微摩擦,加上產婦穿不住悶熱的材質,於是,MOOIMOM 花了近兩年時間,參考亞馬遜後台數據,包括消費者留言、競品的包裝顏色、排名落差等資訊,將產品從 1.0 迭代至 3.0 版本,不僅改採涼感透氣材質,更做到無縫線的舒適感。周靖棠透露,1.0 版的束腹帶,原先一週賣不到 1000 美元,但發展至 3.0 時,除了評價穩定保持在 4.3 顆星以上,一週甚至可以達到1萬美元的營業額,等於成長十倍。

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圖/ MOOIMOM
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產後束腹帶三代迭代圖,不僅涼感透氣,更做到無縫線的舒適體驗,讓產後媽媽可以穿得住,真正達到束腹的效果。
圖/ MOOIMOM

另外,周靖棠也善用亞馬遜的「A+ Content」等工具,將「永續」元素植入 MOOIMOM。由於澳洲對環保、安全規範的要求,向來以嚴格聞名,對於跨境電商無法「觸摸實品」的鴻溝,團隊便運用 A+ Content,在產品頁面中將小麥桿融合PP材質等無毒認證和安全細節,讓消費者一目瞭然。針對各國嚴格的母嬰用品法規,團隊也在亞馬遜協助下,一一完成合規程序,把出海阻礙轉化為讓消費者安心買單的保證。

科學實證敲開日本大門,大研生醫靠極致細節贏得信任

以德國頂級魚油、視易適葉黃素等產品聞名的大研生醫,起初是為了自己和家人的保健需求創立,在台灣取得佳績後,大研決定將這份堅持帶向世界。而出海的首站,是保健食品發展逾百年、相當競爭的日本市場。

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大研生醫出海首站就挑戰保健食品發展逾百年、相當競爭的日本市場,大研生醫董事長林東慶表示,進入日本市場真的很辛苦,但當收到日本消費者正向的回饋時,對團隊帶來很大的鼓舞。
圖/ 數位時代

大研生醫董事長林東慶解釋,先選擇日本,是因為當地消費者偏好網購、多居住於公寓,購物習慣、商業環境和台灣相近。至於決定透過亞馬遜進軍日本,一方面出於亞馬遜是日本使用率最高的電商網站之一。其次,在日本市場想「從 0 到 1」發展不易,溝通成本高,「但亞馬遜上的消費者,都很願意接受新東西。代表我們更容易在上面找到對的人。」

林東慶特別提到,日本保健食品市場歷史悠久,卻並非完全沒有切入機會。例如:日本延續過往經驗,原料進展未必跟上時代需求,市面的魚油濃度普遍都不足。除了端出創新的產品之外,想進入相對成熟的日本保健品市場,安全有效、建立信任是唯一真理,「大研經營的正是『信任』,信任背後代表了你的產品、服務和品牌。而亞馬遜就是過程中的最強後盾。」

大研透過亞馬遜的後台數據,從消費習慣與市場需求兩個面向,深入了解日本市場。例如,日本消費者偏好小顆粒、一天可服用多顆保健品;另一方面,日本社會因工作壓力大,助眠、舒緩情緒等產品需求也持續成長。團隊再搭配「在地製造、世界原料」的策略,讓「Made in Japan」成為敲門磚,「就和在台灣帶起『高濃度魚油』的風潮一樣,我們以國際頂級專利原料、強大的科學實證及嚴格的產品檢驗,帶起新趨勢。」

大研甚至將細節延伸至包裝、服務。比方說,日本家戶的信箱尺寸偏小,大研的包裝設計,便要確保能順利投遞進信箱;消費者認為用紙盒包裝更安全,大研也從善如流,採精緻紙盒而非美國市場的簡約瓶裝。由於在每個環節都做到極致,大研才進軍日本亞馬遜半年,就奪下 Omega-3 魚油類目排名第一,整體 BSR 也達到 1000 至 1200 名以內。

接下來,大研計劃進軍極度重視天然與健康的澳洲市場,以及競爭激烈的美國市場,林東慶強調,大研期望透過亞馬遜,將對品質的堅持帶出台灣,成為具影響力的全球品牌。

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大研生醫因應不同市場消費習慣,推出日本、美國、台灣三種版本魚油產品,同樣訴求高濃度、高品質。不僅在生產上呼應其「在地製造、世界原料」的全球化策略,更配合當地市場習慣,量身定做外包裝規劃,左:日本版、中:美國版、右:台灣版德國頂級魚油)
圖/ 數位時代

跳脫傳統代工宿命,特力集團用數據算出市場需求

擁有 30 年歷史的特力集團,從傳統 B2B 貿易起家,如今再下一城、攻入跨境電商市場,在亞馬遜上的營收,每月穩定達到美元六位數。這背後,是一場為了解決傳統代工痛點發起的 DNA 轉型。

特力集團業務總監 Isaac Liao 指出,傳統 B2B 貿易是特力深厚且穩固的根基,但為了在全球供應鏈重組的變局中更具敏捷度,特力必須打破過去與終端市場之間的隔紗。但中上游企業打下游 B2C 戰局,最怕盲目下注或因為怕虧損而不敢試錯。特力的心法,是建立一個「基於數據的科學容錯機制」,把亞馬遜當成全球導航儀,大膽做小規模的市場實驗,算準了、看清了再重注出擊。

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特力集團業務總監 Isaac Liao(右三)分享:特力發揮多軌營運優勢,結合在地團隊實體佈局與供應鏈韌性,打造品牌護城河。
圖/ 特力集團

Isaac 透露,特力在歐美家居市場突圍的關鍵,在於用「數據」找出消費者的痛點,再據此創新產品,「中上游企業常覺得自家產品無敵,怎麼會賣不好?但在電商戰場,消費者沒搜那個關鍵字,產品再好都等於不存在。」特力是用亞馬遜的商機探測器、品牌分析工具,抓出高需求、低競爭的藍海市場,並將自家產品、競品的負評,作為研發參考。例如團隊抽絲剝繭後,發現消費者通常在購買資源回收桶時,最痛恨「異味洩漏」和「腳踏板易壞」;買烤肉推車時,則有「說明書看不懂」、「組裝太複雜」等痛點。團隊會再據此回頭改良製程、產品,並將行銷時,將這些痛點的「解方」直接放大在亞馬遜的產品頁面 A+ Content 和主圖影片中。

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結合質感美學與實用功能,特力熱銷居家產品主打極窄隙縫省空間設計(左)與質感靜音緩降上蓋(右),精準切中消費者痛點。
圖/ 特力集團

Isaac 特別提到,近期特力導入了亞馬遜行銷雲(Amazon Marketing Cloud, AMC),拆解完整的消費旅程。以特力在亞馬遜熱銷的烤肉推車為例,透過 AMC 的底層數據藍圖,團隊發現歐洲消費者從心動到行動平均需要三週。消費者可能在第一週看球賽時,先被特力的品牌影片廣告(DSP)吸引;第二週滑亞馬遜時,看到展示型廣告(SD)被再次提醒;直到第三週週末要辦派對了,才在搜尋框輸入關鍵字並透過商品廣告(SP)下單結帳,「AMC 讓我們看清這條跨渠道的『消費旅程藍圖』,把過去盲目砸廣告的焦慮,變成每分錢都能精算回報率的高精準 ROI 投資。」

特力已立下月營收達七位數美元的新目標。Isaac 透露,團隊正積極布局生成式引擎優化(GEO)等最新 AI 搜尋趨勢,並根據亞馬遜的後台數據,延伸家居周邊產品線,期望推動內部從「製造思維」進化為「市場和品牌思維」,讓台灣深厚的製造底蘊,能在國際零售舞台上走得更深、更遠。

從 MOOIMOM、大研生醫到特力集團,三個品牌雖然來自不同產業,卻走出了一條相似的成長路徑:透過產品創新回應市場需求,並以品牌信任建立長期競爭力。事實證明,真正的品牌優勢,並非一次打造出完美的產品,而是持續傾聽消費者、快速迭代,並把每一次優化都累積成更深厚的品牌價值。

對台灣企業而言,全球化已不只是把產品賣到海外,而是直接面對全球消費者、持續學習並打造品牌的過程。亞馬遜提供的不只是跨境銷售的管道,更是一套串聯市場洞察、消費者數據、全球物流與在地營運的全球基礎設施,協助品牌更快理解市場、更快優化產品,也更快建立品牌信任。當台灣品牌將製造優勢結合持續創新的能力,並善用全球資源加速成長,就更有機會站穩世界市場,實踐「Go Global From Day One」的全球布局。

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圖/ Amazon

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