【觀點】林叨囝仔「七寶媽」頻頻炎上,為何還有人敢合作?這能力讓品牌無法放手
【觀點】林叨囝仔「七寶媽」頻頻炎上,為何還有人敢合作?這能力讓品牌無法放手

看到育兒網紅「林叨囝仔The Lins'Kids」七寶媽近日因為直播時脫口訕笑資源班學生,又被炎上(沒錯,是「又」被炎上,因為已經多次傳出爭議),有些網友列出她已往的爭議行徑,也有憤怒的網友列出跟七寶媽配合的一大串合作公司名單,揚言不終止合作就要抵制。

朋友問我,你在網紅合作產業多年了,怎麼看這件事? 明明就是爭議頻傳的網紅,為什麼還會有這麼多公司要跟他們合作?

真是好問題!我在粉絲專頁先貼文詢問,得到的回答多半是﹔ 黑掉的網紅還是紅啊、鐵粉結構很穩定等等

我在幾年前愛莉莎莎、老高被炎上的時候也曾說過,雖然有爭議,但其鐵粉結構穩定、影響不大,但難道這些合作品牌都不在意商譽,非要挺而走險嗎?

對於合作人選的考量,是品牌知名度還是帶貨力?

換個角度看,如果你是合作品牌,你會怎麼選網紅?

如果目的是品牌知名度(Brand Awareness),那當然就是選粉絲輪廓接近目標受眾,廣度夠大、形象良好的網紅。目的就是最有效的放大觸及人數,讓品牌能見度最高。

問題來了,怎麼有效放大觸及人數? 在社群平台演算法不斷調整的當下,互動永遠是最重要的,互動越高的粉絲專頁或者頻道,能夠觸及越多粉絲。

看看這些被炎上網紅的粉絲互動,常常都是很好的,甚至高於平均!也許會有人不屑地說腦粉真多啊,我只能說, 個性鮮明行事作風獨特,在本質上就很有吸引力,會帶來一定的互動

以育兒生活為主題的網紅,雖然生了七個小孩,但育兒能力有沒有比較好? 以目前輿論來看,反而普遍認為是不及格的吧? 這些互動其實是來自對於七寶家庭的好奇心,以及追蹤生活之後的產生的親近感。

網紅合作除了品牌知名度,更多的要求帶貨力,也就是實際上轉換為購買(或者轉換為客戶名單)。

方才在我粉絲專頁的貼文留言中,也有粉絲回答了接近的答案: 因為他們的帶貨力好!

這在產業中有點奇妙,除了職人推薦相關商品,算是相得益彰以外,宣揚普世價值觀的網紅,帶貨力上往往不及這些個性鮮明作風獨特的網紅。講難聽點,就是這些會出事的網紅,實際上轉換率都很好?

合作品牌先從粉絲輪廓篩選,然後用互動排序名單,在其中預測帶貨力最好的網紅合作,造就了現況。

曾有一位行銷經理這麼跟我說 「跟這位合作我也是有點怕,但是上頭要求轉換我能怎麼辦? 」

產業的暗黑面:風險都是誰在扛?

從網友列出一大串要抵制「林叨囝仔The Lins'Kids」的合作名單中,可以看出不乏國際品牌,但絕大多數都是台灣品牌。食衣住行裡面,食相關的最多,再來就是住,也就是生活相關的排第二。

名單中的國際品牌,也很少是原廠(品牌分公司)的案子,大部分都是代理或經銷,他們的目的都不是品牌知名度,而是轉換率,這點也很符合我的論點:明明知道有風險,但是轉換率高於一切。

本土品牌的食品,更是需要網紅曝光,而且還真的很需要轉換,因為食品這一行經過試吃階段,是有機會拿到高回購的消費者。名單之中有幾個大量找網紅合作的品牌常客,這幾年都發了這麼多網紅,會發到林叨囝仔也在意料之中。

既然知道有炎上的風險,為什麼還要找?

因為風險不是品牌方在扛的。

有一定品牌預算的公司,通常是找廣告代理商來一統媒體預算,從年度創意到媒體採購,包含數位廣告投放全部打成一包,網紅合作這種高人力成本的,自然也是請廣告代理商處理。就算不是4A等級的廣告代理商,小一點的行銷公司也多可包辦網紅合作。

廣告代理商向品牌客戶提出名單,名單裡的網紅除非當下就出現在新聞或被社群炎上,品牌客戶多半還是考慮前面講的互動跟轉換。等出了事之後,品牌方會去怪罪廣告代理商:『當初為什麼要提這種名單給我?』而廣告代理商為了保住飯碗,自然是不會回答『當初你也答應了呀』

因為品牌方會拿出『你不是專業的嗎?』『給你服務費就是請你幫我們做篩選』等等尚方寶劍,廣告代理商就得肩負起跟經紀公司談判退款、求償等等的後續。畢竟品牌方和廣代、廣代和網紅之間又不是三方合約,廣代還是得對品牌方負責啊!

有個台灣公司的行銷經理說,之前請老闆發給廣告代理商,但老闆覺得何必讓人家賺服務費,行銷部門中選一個人去聯絡網紅,所有流程都可以自己做,結果後來網紅出事了,老闆咎責那個窗口,窗口就辭職了。

想想看,哪有保證不出事的網紅?有哪一個網紅經紀人會答應,出事的時候對品牌面面俱到的賠償? 若是發給廣告代理商或行銷公司,頂多就是換一家,或者是請求他們做更多的服務!

結論:風險控管與效益的平衡考量

廣告代理商在合作提案時,內心都有個風險指數。 完全規避風險,可能會提不出人選。

有沒有這麼誇張?網紅這麼多怎麼會提不出來? 但是符合受眾輪廓、粉絲數範圍、預算,還要互動夠高的,加上品牌方也有風格或呈現考量,會把整個名單限縮到一定程度,確實會有人選不足的問題。

以這一行的經驗,風險規避最嚴格的就是大型日本品牌客戶,網紅在過去任何道德上的瑕疵、任何價值觀的偏差,甚至做過秘密行銷都不行,選不出人是很正常的。

「你們會什麼要找她合作?」當我被問這個問題時,我只能回答:「其實我個人也很不喜歡她,不過就是風險控管和效益的平衡考量罷了」。

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責任編輯:錢玉紘

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五十年零售老店的 AI 轉型:良興攜手 Data-DI,打造專屬 AI Agent 賦能組織升級與知識傳承
五十年零售老店的 AI 轉型:良興攜手 Data-DI,打造專屬 AI Agent 賦能組織升級與知識傳承

1973 年,良興從台北光華商場一間 50 坪的電子零件行起家,半個世紀後蛻變為年營收破十億、毛利率 18% 的全通路 3C 品牌。不過,伴隨規模擴張帶來的不只是成長,還有日益加劇的管理摩擦。門市遍布全台、品項高達近萬筆,加上跨部門協作頻繁,行政耗損與知識傳承的缺口,成為這家老字號邁向下一階段的隱形天花板。

良興總經理賴志達回顧,從電子零件跨入電商、從線下擴張到 OMO 全通路、再到會員深度經營,作為 3C 零售業者,良興每一波轉型都走在同業前面。「現在輪到 AI 了。如何做到人機協作、AI 賦能,就是良興第五波轉型的核心命題。」

AI 自動化,從行政細節釋放組織戰力

轉型需要夥伴,而賴志達評估合作夥伴的標準很明確:技術能力是基本,產業知識(Domain Know-how)的深度是關鍵,回饋速度更是最終決定因素。2025 年的未來商務展上,良興選擇攜手 Data-DI,看重的正是其「策略諮詢 + AI 產品 + 落地陪跑」三軌並行的實施能力。

很快的,良興與 Data-DI 合作的第一個專案,就落在最耗費人力、卻最常被忽視的環節:會議記錄。「會議如果沒有產值、沒有效果,對企業很傷!」賴志達說,他每天參加許多會議,但跨單位協作的會議記錄長期依賴人工聆聽與逐字整理,常出現人名誤植、決策遺漏、行動項目無人追蹤,讓會議效果大打折扣。

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良興總經理賴志達
圖/ 數位時代

為了解決會議記錄的痛點,Data-DI 業務副總包威棣指出,在導入工具以前,團隊須先釐清三件事:場景是否具備落地價值、哪些流程節點適合 AI 介入,以及以終為始地掌握客戶真正想要的輸出樣貌。這些看似基本的提問,都決定 AI 能否精準落地。

確認方向後,良興與 Data-DI 成功導入 AI 會議記錄自動化系統,透過模糊比對技術校正語音辨識誤差,並將生成的雙版本報告直接回存至既有資料庫,不僅將行政人員從重複性作業中釋放,也為後續的 AI 應用奠定扎實的系統整合基礎。

賴志達分享,現在他去外部開會也會用這個工具,運用 AI 把錄音轉文字、再整理成簡報,很快就能完成,更令外部夥伴驚艷。「我認為這是很成功的案子!也提醒想做 AI 的老闆們,與其急著搞大架構,不如先從小工具讓公司嘗試 AI,建立理解和認同。」

AI 把資深員工大腦轉化為資產

補完行政效率的缺口後,良興接著切入更深層的營運核心:知識傳承。過去,頂尖銷售經驗長期鎖在少數資深員工身上,新人培訓耗時三個月,員工離職即帶走知識資本。與此同時,網路資訊發達,消費者進店前早已掌握基本規格,3C 通路門市人員要如何發揮更多價值?「我要門市的人不是死背規格,而是面對客人時,能用客人能理解的方式對話。」賴志達說。

為此,Data-DI 協助良興建置 AI 門市教育訓練系統。系統透過六大自動化關卡,串接教材生成、審核上架、AI 銷售對練與成績回報,主管僅需在核心節點審核;員工透過手機語音對練,系統依口吻、專業度、回應力等維度自動評分。賴志達表示,目標是將新人培訓期縮短至一個月,讓數十年累積的銷售智慧轉化為可複製、可傳承的企業資產。

然而,要讓這套系統真正運作,得先解決兩個根本問題:資料從哪裡來?以及訓練如何更準確?

「以前大數據時代,講的是資料要大、全、細、實;現在 AI 要做到的是準(準確)、合(合乎場景)。」包威棣說。良興不同廠商提供的素材品質參差不齊,Data-DI 除了整合內部資料,也補充加入外部市場評測內容以填補空缺,再透過人員審核機制過濾雜訊,搭配 agent 架構的多層步驟與知識限定,確保系統能精準提煉對應品類的訓練素材。

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Data-DI 業務副總包威棣
圖/ 數位時代

賴志達則看得更遠:「這些教育訓練的內容,也將成為公司未來訓練機器人很好的原料。」

Data-DI 陪跑型顧問,帶領企業 AI 轉型

良興與 Data-DI 合作的兩個專案中,雙方共同克服了長提示詞邏輯混亂、AI 幻覺污染知識庫、逐字稿讀取逾時等技術難題。邁向下一步,賴志達表示,公司各部門很早就建置 Power BI 報表,但數據豐富不等於決策清晰。「數據是土壤,如果沒有梳理,就沒有用了。」因此,他的下一個目標是活化數據資本、推動行銷自動流,以精實的人力持續驅動成長。

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良興攜手 Data-DI 推動 AI 落地,以小步快跑模式為企業創造變革。
圖/ 數位時代

包威棣則從顧問視角歸納兩個觀察:AI 導入需要高層認同、由上而下推進,像賴志達這樣持續引領良興走在業界前端的決策者,就是不可或缺的推手;而單點工具的價值,終究要累積成組織體質的轉變才算真正落地。「就像會議記錄改變了會議當責的結構,人員訓練改變了知識傳承的方式。從點狀應用走向企業變革,這種決策思路才是 AI 真正深入落地產生價值的關鍵。」

最後,對於仍在觀望AI應用的企業,他則建議:「未來 AI 導致的落差只會愈來愈大,人會變成超級工作者,企業會變成超級企業。開始做就對了,先做一個三個月的小任務,降低落差、再急起追上。」從痛點切入、小步快跑,讓組織在實作中累積對 AI 的理解與信任,這正是 Data-DI 的陪跑哲學。

有關更多 Data-DI 相關資訊,請查詢網站:https://www.data-di.com/

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