南韓樂天驚傳倒閉、裁員50%?一則謠言為何能輕易動盪韓國大財閥股價?
南韓樂天驚傳倒閉、裁員50%?一則謠言為何能輕易動盪韓國大財閥股價?

兩個 YouTube 頻道於 11 月 16 日發布標題為「樂天集團即將倒閉」的影片,迅速引起投資市場與媒體間的軒然大波。這些影片聲稱,南韓樂天將於 12 月宣布無力償還債務,並計畫裁減超過 50% 的零售相關員工。

影片一出導致南韓股市樂天相關股價應聲暴跌,樂天控股、樂天化學和樂天購物等主要子公司股價分別下跌 6.59%、10.22% 和 6.6%,刷新 52 周以來最低價。

樂天集團火速於 11 月 18 日發表聲明,明確否認所有財務危機相關謠言,表示「完全不屬實」。並強調集團核心子公司如樂天化學與免稅店雖面臨經營壓力,但無任何破產危機。同時,樂天宣布考慮對謠言散布者採取法律行動。然而,市場反應卻未能如官方預期般迅速回穩,市場仍對樂天零售與化學的前景不樂觀。

樂天化學、零售雙雙虧損,集團負債高達 39 兆韓元

南韓財經媒體 YTN 指出,謠言能迅速引發如此強烈的市場反應,背後離不開樂天化學及其零售部門近年的實際經營困境。 以樂天化學為例,曾是樂天集團的「搖錢樹」,過去曾貢獻超過每年 1 兆韓元(約新台幣 232 億元)的營業利潤。

但近年受到化學品市場供應過剩及中國廉價產品的衝擊,今年前三季度已累計虧損 6600 億韓元(約新台幣 153 億元)。另外,因樂天建設投資不動產項目失敗導致資金鏈問題,樂天化學介入提供資金擔保,進一步加重集團整體財務壓力。

此外,樂天線上零售平台自 2020 年推出以來進展緩慢,截至今年上半年累計虧損已超過 5000 億韓元(約新台幣 116 億元)。實體零售業務方面,樂天百貨與免稅店也因疫情後復甦乏力,業績大幅下滑,導致集團各部門相繼啟動自願退休計畫來縮減成本。

讓市場憂心的是,樂天總負債高達 39 兆韓元(約新台幣 9100 億元),儘管資產總額達 71 兆韓元(約新台幣 1.65 兆元),但投資者對樂天集團資產變現能力仍存疑。

樂天每年遭謠言攻擊!高層頻換血,以應對市場信任危機

這已經不是樂天集團第一次面對類似的謠言危機。自 2021 年以來,樂天集團在每年高層人事調整的季節,幾乎都會面臨針對其財務狀況或業務架構的謠言攻擊。雖然大多數謠言最終被證實為不實,但今年因高額負債導致謠言造成的市場恐慌尤為嚴重。

根據內部人士消息與市場觀察,樂天集團可能加速完成高層調整,以應對謠言和市場信任危機。2023 年樂天已經替換了 14 位子公司執行長,顯示樂天集團對改革的強烈決心。此次高層調整可能涵蓋零售與化學業務的核心領導人,以應對這兩大支柱業務的結構性挑戰。

YTN 分析指出,樂天的核心問題在於其「結構性挑戰」,包括化學與零售兩大支柱業務的持續低迷,以及高額負債壓力,讓市場對樂天集團的財務穩定產生疑慮。投資者擔憂,若樂天無法快速解決這些問題,類似的謠言危機恐怕還會繼續上演。

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本文授權轉載自:經理人月刊

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大巨蛋經濟商機無限 : 如何提升台灣運動娛樂產業?緯來董座李鐘培:先整合生態圈
大巨蛋經濟商機無限 : 如何提升台灣運動娛樂產業?緯來董座李鐘培:先整合生態圈

臺北大巨蛋啟用,也為台灣運動產業帶來更多新機會。緯來電視網董事長李鐘培在 NMEA 新媒體暨影視音發展協會舉辦的「2025 亞洲新媒體高峰會」上登台演講,從賽事現場談到產業鏈,梳理運動產業的挑戰與機會。

他指出,在大巨蛋完工前,各球團每年大約虧損新臺幣 2 至 3 億元;但場館啟用後,職棒生態因為有了更大的舞台而出現新契機。以觀賽人數為例,啟用前每年約 180 萬人次,啟用後成長至 373 萬人次。「中華職棒自 1989 年成立,走過 35 年,如今終於有了能夠凝聚全民認同的『Team Taiwan』!」在他看來,大巨蛋帶來的不只是硬體升級,更讓外界重新看見:運動賽事具備連結城市、串起家庭與驅動產業的可能性;只是熱度能否延續,考驗才正要開始。

號召各界投入運動經濟

「運動賽事是團結社會、凝聚向心力的重要催化劑。」李鐘培說。但催化劑要發揮作用,前提是舞台與參與能形成規模;否則再高的熱度,也可能在分散中迅速消退。

他以職籃為例,回顧「合」與「分」對賽事影響的落差。如 SBL 白館全盛時期,觀眾甚至站在冷氣機上觀賽;後來聯盟分裂,觀眾分散、收視也分散,整體聲量隨之下滑。「只要聯盟之間能夠有效整合,整體產業就有機會出現跳躍式成長。」他強調的不是單一聯盟的成敗,而是當賽事要走向更大規模,整合始終是繞不過的門檻。

NMEA
圖/ 數位時代

當整合成為前提,制度與資源如何接棒,也就成為下一個關鍵。隨著體育署升格為運動部,且由具運動員背景的部長領軍,也振奮了運動界。其中,運動部成立「運動贊助媒合平台」,提供多達 74 種賽事,讓企業與個人贊助者得以依條件參與投入,並爭取企業減稅比例提升至 175%、減稅實施期間拉長至 10 年;此外,為表彰長期投入者,自民國 98 年起也持續辦理「體育推手獎」。

對此,李鐘培也特別感謝贊助體育的數百家企業。他認為,每一塊獎牌的背後,都有贊助單位的支持與祝福;而支持若能更穩定地進入制度與市場循環,選手與賽事才更有機會被看見,也走得更遠。

四大策略,助攻運動娛樂經濟

不過,產業要長出可持續的動能,還得回到「誰把賽事留在場上、留在螢幕上」。李鐘培直言,電視媒體願意轉播體育賽事,其實背負的是連年的虧損。在沒人看得到的地方,他坦言:「基層賽事沒人要播、國際賽事成本極高。緯來體育台成立 28 年,就有 27 年都在虧錢,已經虧損 24 億。」

但要讓體育走得更遠,光靠單一電視台苦撐不是辦法。因此,李鐘培主張產業必須合作,共同打造賽事、娛樂、觀光的國際生態圈,「將餅做大、共榮共好。」他以他山之石提出四大策略方向:科技導入、在地深耕、城市品牌、跨界合作。

例如:美國快艇隊新主場 Intuit Dome,透過科技化建置、轉播技術升級、球場智能化,優化整體觀賽體驗;在地深耕則關乎球隊如何成為城市文化的一部分,如 LeBron James 的街頭彩繪壁畫「洛杉磯之王(The King of LA)」,即以球星形塑城市識別;跨界合作則可結合知名 IP 與社群經營,如 MLB 美國職棒大聯盟與日本超人氣動畫《鬼滅之刃》的聯動,都是擴大參與的做法。以及,新加坡封街舉辦 F1 賽事,打造「賽事+娛樂+觀光」的國際生態圈和體驗,帶動完整產業鏈發展。

回望台灣,他認為運動產業有無限可能,但需要各界共襄盛舉。他拋出一個具體想像:「若 U18 等基層賽事票房不佳,是否可由公部門購票,邀請國中小棒球隊孩子進場觀賽,讓選手與觀眾共同感受國際賽事氛圍?」同時,企業也可支持基層運動與偏鄉體育,作為 ESG 中「S(社會)」的重要實踐:如緯來體育台在上屆亞運承諾協助選手圓夢,包含支持運動團體、年邁教練與偏鄉運動設備等。

NMEA
圖/ 數位時代

整合,讓台灣運動再次偉大

談到更長遠的發展,李鐘培再把視野從運動賽事拉高,綜觀台灣在更大產業版圖中的位置。以規模來看,臺灣 2024 年運動產業產值約 257 億美元,與美國約 5,200 億美元、日本 775 億美元、韓國 552 億美元相比,仍有相當大差距。

同時,儘管台灣出口總額已超越日韓,但其中約 80% 集中於半導體與高科技;相較之下,影音內容的國際化仍有巨大潛力。目前臺灣內容出口僅佔總出口約 0.2%,日本約 1.99%,韓國約 1.96%。

日本《鬼滅之刃》劇場版創下影史紀錄、全球票房達 6.4 億美元;韓國 BTS 則為韓國帶來約 46.5 億美元經濟貢獻。若臺灣內容產業能達到 2% 的出口占比,規模將達 128 億美元,仍有約 8.6 倍的成長空間。

而要走到那一步、讓內容走出去,媒體端也必須面對收視生態的結構變化。李鐘培指出,收視從無線三台時代,走到有線電視百家爭鳴,再到數位串流時代,關鍵不在頻道競爭,而在觀眾收視習慣與載具轉移。媒體必須自省內容是否具跨世代吸引力;廣告上則需整合電視的品牌效果與網路的轉換導購,協助客戶達標,同時避免過度置入影響觀眾體驗。

演講最後,李鐘培仍把焦點放回「整合」:號召各界持續共襄盛舉,成為運動員與運動產業最穩定的後盾。在大巨蛋啟用之後,賽事與內容的下一局如何開展,關鍵不只在一場比賽的熱度,而在於是否能成功整合資源,讓台灣運動、內容及娛樂經濟能乘勝而起,衝出更好的成績。

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