在會議中進行討論時，為了找到彼此都能接納的結論，往往容易妥協。貝佐斯對此一再告誡：「小心群體凝聚！」群體凝聚的原文是social cohesion，意指應當避免因顧慮人際關係而妥協的結論。
貝佐斯舉例說明，A和B兩人目測天花板高度，A認為是三公尺，B認為是二點八公尺。這時雙方若是妥協而做出「那麼折衷決定高度為二點九公尺」的結論，就是所謂的群體凝聚。
貝佐斯主張必須實際用尺測量出天花板的高度，因為這類的妥協會養成對待顧客也使用妥協方式。
顧客實際上要求的可能是三公尺，若供應方擅自決定是二點九公尺，和顧客需求便產生了十公分的落差。
不要輕率地以折衷雙方意見，採用妥協後的結論來形成決策，而應確認事實，並基於事實做出最佳決策。這樣的思維非常重要，也和第四章要說明的PDCA及事後檢核有關。
過度講求群體凝聚的日本會議
天花板高度，畢竟只是舉例。實際上遇到這種情況，並不會以折衷意見做為結論。但平時遇到其他應該以事實或數據資料來做出結論的情況時，卻常常可見受到群體凝聚影響而妥協的例子。
比方說，因為經常受到某人關照，或是多少必須顧慮那個部門的意見，摻雜了與做決策並不相關的考量，就是典型的群體凝聚。
從這個角度來看日本的會議，說實話根本是「妥協的製造廠」。開會前先個別斡旋，找到妥協範圍，然後針對交集的論點來進行會議。最後在妥協範圍內達成共識，就認為今天的會議進行得很順利。比起在會議中討論，這種做法反而著重檯面下如何斡旋。由於結論只是妥協的產物，將拉低整體的標準，使得會議流於形式。
當然，在亞馬遜也並非完全沒有事先斡旋的狀況。若預料會議難有結論，可以先向關鍵人物告知自己秉持的方向，據此找到佐證數據進行說服，等於是先拉攏同夥再進行接觸。但這並非妥協，而是為了更容易達成預設目標所採取的策略。這是在領導人研習時所學的技巧之一。
透過斡旋使得討論變質，導致妥協讓步得到的結論成為「決議」，或許是很有效率的決策方式，卻和最佳決策相距極遠。
亞馬遜的決策會議最討厭群體凝聚的結論、基於妥協而形成的讓步，永遠要求依循領導準則之一的「顧客至上」 來討論。因此會議中總會頻繁出現的問句是：「這真的是為顧客著想嗎？」
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本文授權摘錄自：亞馬遜會議，佐藤將之著，三民出版
責任編輯：黃若彤
