中午十二點，正值上班族忙裡偷閒的午休時光，可樂旅遊業務員周鴻基卻忙得停不下來。他將剛買的排骨便當掛在機車把手上，發動引擎，前往客戶那裡拜訪。
「午安！今天吃什麼好料？」拎著便當的周鴻基推開一棟老舊辦公大樓的玻璃門，向正在整理護照的行政人員打招呼。「阿基你來啦，來來來一起呷（吃）飯！」
這不是他第一天拎著便當，來到這家旅行社報到。這家旅行社很小，只有六名員工，最初員工看到周鴻基，只是冷漠以對，除了禮貌打個招呼，不會多說什麼。
現在不同了，他們圍著周鴻基，一邊享用便當、一邊高聲談天說地，不只談旅遊行程，還聊音響設備、汽車改裝，話題無所不包。
就在輕鬆的談笑間，該旅行社的總經理交給他一筆三百人的關島團體旅遊訂單，「幫我們設計好玩的行程，拜託了，這筆生意很重要！」「沒問題，你放心，我來處理！」周鴻基打包票說。
疫前、疫後業績都火燙 比一般業務員平均高一倍
這是周鴻基的工作日常。他是可樂旅遊的「超級業務員」。用「超級」兩個字一點都不為過，二○一八年，他曾創下四億五千萬元的個人業績紀錄；即使在疫情後旅遊業復甦緩慢的二○二三年，他的營業額仍超過兩億元，二四年更突破三億元，是該公司團體部一般業務員平均的兩倍。
不論是疫前、疫後，他的業績總是一馬當先，關鍵在對外與對內的耕耘。對外，即使在疫情之中，客戶的業績貢獻是「零」，他仍定期關心拜訪，維繫情誼，讓客戶印象深刻；對內，他與主管密切搭配，並善用團隊資源，為客戶爭取最大彈性條件。因此，當疫後旅遊市場復甦時，客戶第一個就是想到他，給予他回報。
可樂和雄獅，是國內兩大旅行社霸主，不同的是，後者以「直售」業務為主，也就是透過門市、網路，將旅遊商品直接銷售給消費者。
而可樂的強項則是「批售」，他們將旅遊商品用批發價，賣給全台灣大大小小的旅行社，有些旅行社很小，只有夫妻兩人經營，這些旅行社即為可樂的下游通路。
換句話說，相較於雄獅，可樂的強項是B2B（企業對企業）。要打造這樣的策略定位，關鍵在於它與眾多下游旅行社的緊密關係，這就得靠業務員們維繫情感的功力。
可樂旅遊團體部共一百一十名業務員，負責全台四千多家旅行社，各有各的轄區，公司規定業務員必須落實「掃街」，每年至少親自拜訪一次，以更新基本資料，包括公司規模、人事異動、客群特性等，甚至連老闆的親屬關係、個性、喜好和交友圈都瞭若指掌，掌握關鍵情報。
「我敢說，我們的同業市場資料庫最齊全，搞不好比觀光署的更完整，」可樂旅遊批售系統總經理高月美說。這個資料庫可說是葵花寶典，讓業務員迅速掌握客戶現況，這功夫要做得深，靠的是業務員第一線觀察。
比觀察力》「掃街」找細節 他從支票簿、閒談中挖大單
而周鴻基特別善用「掃街」時，觀察細節，挖到隱而未見的寶藏。
他分享觀察小撇步，像是許多傳統旅行社現在仍使用支票簿處理付款，他在辦理請款時，會藉機翻閱支票簿，觀察客戶還有與哪些旅行社往來，藉此掌握競爭對手和交易規模。他也透過與客戶閒談捕捉更多資訊，一旦發現某家旅行社出團量增加，會更頻繁的拜訪。
有次，他發現某家旅行社的辦公桌上，堆滿一包又一包的護照，但對方竟從來沒有給他一張訂單，他說，面對這種潛力客戶，需要製造「故意的巧合」。
「從那天起，我每天特意挑中午十二點，帶著便當過去，試圖蹭個一起吃飯的機會。有時他們忙，我就在旁邊吃，但總能搭上幾句話，」就這樣堅持半年，終於拿下首筆三百人大單，後續還有千人大單入袋。
業務員天天拜訪就能拿下大單嗎？這可不一定，這招要奏效的前提是「聊專業」。一名旅行社業務說，「你來發發DM沒話聊，或凡事都要回去問長官，這樣來也沒用！」甚至有些旅行社賣點是其獨特行程，前來的業務員充其量只是負責收件、收款的外務角色，談不上專業。
團體旅遊的複雜度甚於個人旅遊，業務人員的專業知識更需廣度與深度。高雄餐旅大學前校長容繼業表示，團體業務涉及人數變化、出團情況、航空及地面安排等變數，業務人員亦需具有成本與價格之控管力、相關法規等知識，才能精準報價和提供高品質服務。
比應變力》主管、團隊後援 不只賣行程，更賣精準調度
許多業務員都具備專業知識跟良好的人際關係，但光靠這些還不夠，因為，即使與客戶關係再好，若產品缺乏競爭力或彈性，也難以讓客戶埋單，而要讓產品好，靠的是與主管的合作無間。
可樂旅遊團體部經理張林志杰是周鴻基的主管，兩人近期聯手拿下了一個原本報價輸給競爭對手的標案。張林志杰說，「我的位階較高，當需要與產品部溝通、調整產品方案時，我和他一起會得到比較好的解決方式，」在他強大的後備支援下，周鴻基更能專注外部業務開發與談判。
但，接下標案後，考驗才正要開始。
因為，旅遊商品和一般商品最大的不同，在於賣的不只是行程本身，還有「變更彈性」。商品從售出到旅客完成旅程前，充滿各種變數和突發狀況，需要高度應變能力，這不是業務員一人所能應付，必須仰賴產品部門、線控（負責規畫遊程人員）、地接等其他成員的通力合作。
一位不具名旅行社員工指出，團體行程較固定，但旅客常有額外需求，例如自行訂機票或特殊餐食，業界一般常以「無法配合」或「增加費用」來回應，且回覆速度緩慢，但「可樂旅遊的回覆精準，而且效率極高，通常半天內就能解決問題。」
這是因為可樂旅遊對每筆大型案件，成立專案小組，在通訊軟體群組上拉進各環節負責人員，確保人人都掌握進度與細節，每當客戶丟問題，即使業務員當下無法回覆，也會有人接球回應。
撰寫多本B2B銷售書籍的作家吳育宏指出，不是所有問題都要由業務員自行回答，「把對的人找出來，讓對的人去回答問題，」例如，當問題涉及當地餐廳，由負責人員直接處理。因此，業務員與這些合作夥伴建立默契，就能有效解決問題，提供客戶更完善的服務。
周鴻基便是善用與各部門、供應鏈廠商的良好互動，為他售出的旅遊商品再加值。一名旅行社業務員透露，周鴻基會推薦他更適合團員的當地導遊人選，比如年輕人團配年輕導遊、長輩團配資深導遊，會讓旅遊體驗大大加分，旅行社因此感到很安心，也能提高他們的回客率。
上述種種功夫，讓可樂旅遊成團率幾乎九成以上，旅行社更樂於轉介散客，形成良性循環；而即使因故無法出團，周鴻基也會提供替代方案，讓同業客戶能更妥善處理旅客情緒。周鴻基說，「當你真正在乎客戶，就會主動提供更貼近他需求的服務，這是出於一種對人的在乎。」
這份在乎穩穩的牽繫著雙方關係。當客戶營運順遂，業務員雨露均霑，但最優秀的業務員，是當客戶陷入低潮時，仍持續用心耕耘，這份用心終將換來客戶的信任與回報。
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本文授權轉載自：商業周刊
