一席對話,促成10年AI佈局大計!宜鼎是做什麼的?SSD大廠怎靠「邊緣AI」逆勢轉型?
一席對話,促成10年AI佈局大計!宜鼎是做什麼的?SSD大廠怎靠「邊緣AI」逆勢轉型?

雖然身為全球最大工業級固態硬碟品牌,其實,宜鼎早在10年前就布局AI,如今靠著邊緣AI完整產品線,成功轉型為系統服務商。

提到邊緣AI,你可能自然而然會想到研華、樺漢等台灣工業電腦廠,但全球最大工業級固態硬碟品牌宜鼎國際,看似與AI、電腦系統都搭不上邊,目前AI相關營收占比卻已超過23%。接受本刊專訪時,宜鼎董事長簡川勝聳聳肩說,「我根本不認為我們是記憶體模組廠,」他更樂觀預期,「這個(AI營收)比例還在增加,很快會超過3成。」

事實上,早在10年前,宜鼎就默默投注資源發展AI,起點,在於一場對話。

宜鼎2013年就投資邊緣AI業者安提,因此跨入工業電腦板卡市場;也因為安提與輝達的長期合作,很早就關注到AI浪潮。

簡川勝回憶,「Joe(安提總經理羅智榮)2015年有一次跟我說, AI一定是未來趨勢。」不只安提將全力轉入AI,在那次對話中,羅智榮更向他建言,「宜鼎整個集團都應該跨入AI。」

當時,簡川勝也正好在思考工業電腦市場還有哪些成長機會,羅智榮的建議讓他頗受啟發,他認為宜鼎所在的工業電腦市場,遲早有一天也會大量被AI驅動,因此立刻召開會議、訂出計畫,「我們就是在白板上,把我們看到的未來畫出來。」

當時的工業電腦廠都在談智能化應用,簡川勝認為,AI服務需要大量數據作為基礎,宜鼎的第一步,就是從能夠產生數據、提供AI決策的AIoT(人工智慧物聯網)作為切入點,因此投資感測器、鏡頭模組、GPS技術,補足硬體缺口,並同步加強軟體開發能力,來蒐集足夠多的數據,並加以處理、分析。

從研發到後勤都要衝AI

不過,這場轉型並非易事,宜鼎以往所有的部門、產品線,都不曾與AI有過關聯,為了讓員工對AI有感,簡川勝在內部舉辦AIoT說故事大賽、AI Training(訓練)比賽,前者是讓業務熟悉新產品可應用在哪些場域、客戶在哪裡,後者則是員工組隊,透過現成的軟體工具、不需要寫程式,來發展AI應用。

除了生產線利用AI提升效率,就連財務、法務、總務等後勤部門也參與開發AI工具,應用在各自的領域,讓AI不再只是研發部門的事,可說是全公司總動員衝新事業。

至於第二步,就是透過投資不同技術及服務的方式,進一步掌握系統開發能力,「市場上很少有一家廠商,可以把模組、韌體、軟硬體全部掌握在自己手上。」簡川勝驕傲地說。

這兩步做到位後,宜鼎不是單純賣記憶體模組,而是逐步轉型成系統服務供應商,鎖定工業電腦客戶、演算法業者,優先推廣機器人、智慧城市、智慧製造等應用場域。

掌握4千家客戶潛在需求

在轉型過程中,宜鼎不是沒有聽到反對的聲音,簡川勝坦言,許多人質疑,記憶體模組廠要怎麼在短時間內,成為解決方案提供者。此外,宜鼎投入得很早,市場接受度也成為一大挑戰。

一名工業電腦業者表示,宜鼎就是「太早做了」,當時AI還沒成主流,市場需求也相對不明確。簡川勝卻沒有被動搖,他倚仗的關鍵,在於宜鼎累積了超過四千家客戶,只要市場對AI的需求出現,就能夠迅速將AI服務推向市場。

如今,AI模型ChatGPT及DeepSeek發展快速,讓AI運算不只在雲端發生,也能夠在邊緣端處理,宜鼎投入邊緣AI,終於從乏人問津一躍成為市場領跑者。

簡川勝直言,10年累積的經驗非常珍貴,比如集團長期與輝達合作,在邊緣AI技術早已建立名聲,很多客戶都是簡單透過Google搜尋就找到宜鼎、安提,「我們從大家口中的做太早,瞬間變成市場主流。現在我們的AI業務,正在加速規模化當中。」

一名宜鼎內部研發主管指出,中小型工業電腦廠沒辦法投入那麼多研發人力,來應付諸多領域的客戶,也不一定有資源能與每個主要的晶片業者合作,所以會在韌體、軟體領域找外包廠商,這是宜鼎可以切入的機會。不過,一名工業電腦業者表示,宜鼎確實走得早,但其他同業也能做相關產品,終究還是要看公司是否爭取得到能放量的案子。

而宜鼎不只發展新業務,也在此時反過來強化本業。因為集團擁有開發邊緣伺服器系統的能力,帶動宜鼎的記憶體模組,跟著集團開發的機櫃跨入企業用伺服器市場。在過去,這是宜鼎吃不到、專屬於記憶體原廠的生意。

簡川勝下了10年苦功,換來完整的邊緣AI產品線,他透露,日前啟用的宜蘭二廠,甚至還在規畫的三廠,就是為了因應未來的AI需求,「我們早就投入了,如今在市場才能夠站得穩。」從工控記憶體模組起家,到打造邊緣AI生態系,宜鼎正準備迎接下一波更大的浪潮。

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本文授權轉載自:今周刊

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文策院第七期文化創業加速器啟動!院長王敏惠:從作品思維到企業化經營,助團隊邁向成長
文策院第七期文化創業加速器啟動!院長王敏惠:從作品思維到企業化經營,助團隊邁向成長

「過去創作者只專注在作品,現在要思考的是,如何成為投資人眼中具備公司治理、財務健全、商模永續的好標的。」文策院院長王敏惠如此形容她對台灣文化內容產業現況的觀察。

在 OTT 串流平台的帶動下,內容市場已進入全球「大者恆大」的競爭時代。台灣面對的課題早已不是作品能否被看見,而是團隊能否持續經營,甚至成為市場願意長期投資的企業。為此,
文策院依產業中個階段事業體,從新手到穩定經營尋求成長的團隊,提供不同的輔導資源,特別是協助事業體募資放大的加速器,為產業打造下一階段的成長路徑。

投資人為何不敢投?內容團隊具備三個關鍵條件了嗎

王敏惠分析道,台灣內容產業長期存在結構性問題。過去不少團隊以單一作品作為募資單位,這種「單片集資」雖具操作彈性,卻難以累積長期企業資本。一旦作品未如預期,團隊往往得重新尋找資源,甚至從頭再來。王敏惠形容,內容產業更像一場考驗「安打率」的競賽,每次作品推出都在重新接受市場檢驗。

#0 文策院院長 王敏惠
文策院院長 王敏惠
圖/ 數位時代

若想站穩腳步,就必須學會用投資人的語言溝通。她指出,好的投資標的必須同時具備三個要素:獲利、穩定與成長,「且這三者是必要條件、缺一不可」。為了讓團隊更理解資本市場的邏輯,王敏惠精準剖析這三個指標的商業意義。首先是「獲利」,作品不僅要有人買,賣價還要能覆蓋製作成本;其次是「穩定」,如果拍五部片只有一部賺錢,這對投資人來說就不夠穩定;最後是「成長」,公司今年賣出一個版權,明年能否賣出兩個、五個?這考驗著商業模式能否被持續複製與擴大。

她直言,在高度競爭的市場裡,錢是規格放大的工具,唯有獲取長期資金,團隊才有底氣從單點創意走向規模化競爭。「你可以花錢請人寫合約、處理會計帳,但沒有人能幫你把賺錢這件事委外。」 團隊必須清楚說明商業模式的可執行性。未來的競爭不只比創意,更比誰能把創意轉化為一門長久的生意。

第七期文化創業加速器升級:強化營運體質,全面加速募資實戰力

面對不同成熟度的團隊,第七期文化創業加速器將培力架構優化為「兩階段能力強化」,逐步銜接從經營基礎到募資實戰的關鍵能力。整體設計導入高度結構化內容,規劃 70 小時以上的經營主題課程與 7 次專屬顧問諮詢。第一階段著重於穩健團隊的商業模式與財務基礎,協助釐清營運邏輯、收益結構與成長路徑,強化可被市場驗證的經營體質;第二階段則聚焦於募資能力提升,透過實戰導向培訓與策略輔導,強化團隊在投資溝通、提案策略與資本對接上的成熟度。

此計畫並透過期中評選機制,遴選具備高度成長潛力之團隊,進入第二階段的深度陪跑,課程將完全轉向「募資對接」導向。入選團隊須具備成熟的財務預測,並在專業業師引導下,制定精準的資本策略。這不只是知識傳遞,更是高強度的提案演練;透過針對投資人評估標準的深度打磨,強化 Pitch Deck(募資提案)的說服力。王敏惠表示,文策院整合院內外與產業社群的多方資源,協助團隊完成符合資本市場期待的募資準備。最終,團隊將站上 DEMO DAY 舞台,在實戰中展現優化後的商業模型,精準對接投資需求,爭取擴大事業規格的關鍵資金。

讓創意變成生意,三大降風險策略

若想達到投資人看重的「穩定」與「成長」,前提往往不是先追求規模,而是先建立可管理的風險機制。王敏惠在第七期文化創業加速器中,也特別提醒團隊必須跳脫單一作品思維,從經營角度建立長期成長所需的底盤。

首先,是建立「投資組合」觀念。她認為,內容公司不應將資源全數押注在單一作品,而應透過多元業務與作品配置分散風險。當營收來源更分散,公司便不會因單一專案失利而大幅波動,也更有機會維持穩定現金流。

第二,是導入「工作流 SOP」。王敏惠強調這並非限制創意,而是讓創意在有效率的流程中被實現。從前期規畫、製作管理到資源配置,若能建立清楚流程,便可降低無謂耗損與成本失控,讓有限資金投入更有價值的環節。對企業而言,效率提升代表獲利空間增加,也代表面對市場變化時更具韌性。

第三,推動「買方(Buyer)先行」思維 。王敏惠主張募資前應先讓市場說話,若有客戶買單、試用或表達明確預購需求,就是商模最具公信力的背書。她指出,若能說服市場的作品,也將是生意保證,帶著市場證據尋求注資,不僅能驗證獲利能力,更能提升投資人信心。

#2 文策院院長 王敏惠
文策院院長 王敏惠
圖/ 數位時代

在王敏惠看來,台灣文化內容產業下一步,不能再停留在單打獨鬥。透過文化創業加速器串連企業資金、產業通路與外部資源,讓成熟業者帶動新創團隊,才能形成更完整的產業協作模式。她也總結,內容團隊若想在全球競爭中站穩腳步,終究得從「作品導向」走向「經營導向」。唯有當創意能被制度承接、被市場驗證、被資本放大,台灣的文化內容產業才有機會從在地市場走向更大的國際舞台。

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