「台新新光金」市值將破4600億！吳東亮75歲接掌泛新光集團，為何自稱「拿命幫家族」？|數位時代 BusinessNext

「台新新光金」市值將破4600億！吳東亮75歲接掌泛新光集團，為何自稱「拿命幫家族」？

吳東亮在75歲這年成為了泛新光集團的實質掌門人。這項改寫台灣金融業版圖的合併案，還有另一層意義：吳火獅生前留下的旗艦事業新光人壽，將交由吳東亮經營。

很多人都說，吳東亮是最像新光集團創辦人吳火獅的兒子。對於這樣的評價，吳東亮一向深信不疑。只不過，在四兄弟中排行老三的他，一直沒有機會像父親那樣，將整個家族事業的興衰成敗，扛在肩頭。

直到75歲這年，他成為了泛新光集團的實質掌門人。

3月31日，金管會正式同意台新金控以換股方式合併新光金控， 7月24日完成合併的「台新新光金控」（新新金），將成為總資產規模8.4兆元的國內第4大金控，市值也將突破4600億元，穩居上市公司前15大。

這項改寫台灣金融業版圖的合併案，還存在另一層意義：吳火獅生前留下的旗艦事業新光人壽，將首次交由吳東亮經營。

「這個合併案有兩個層面，於公，對所有stakeholder（利害關係人）都是好事；另一個，是為了讓父親的家族，再次展現榮光。」 吳東亮接受《今周刊》專訪時，用帶著感性的沙啞嗓音這麼說。

台新金總部頂樓，放著一尊精準還原吳火獅60多歲樣貌的工藝塑像，吳東亮每天上班都會與它照面，意味著無論台新如何成長茁壯，也永遠不會忘卻吳火獅精神。

「我開玩笑說，四兄弟裡面，老大是要嫡傳的，所以壓力很大；老二和老大比較接近，常常會有conflict（矛盾）；老四最後生、是父母最寵愛的；第3個就是自生自滅，沒有人管我，就隨我興。」吳東亮自嘲。

但在同仁眼中，吳東亮的經營風格，與「隨興」兩個字，絲毫扯不上關係。

「他對成本與風險的計算，精明得一塌糊塗，對銀行的各種業務，甚至比負責主管還要熟悉，這或許和他出身製造業的背景有關，決策非常講究實事求是，沒有任何模糊空間。」一位與吳東亮共事多年的高階經理人觀察。

但該人士指出，只要經過審慎評估、認定「可以做」的生意，吳東亮也從不瞻前顧後，例如當年高達數千萬元的「玫瑰卡」行銷預算，吳東亮二話不說就要消金團隊放手執行，最終證明決策正確。

不過，台新金控的成長走得戰戰兢兢，也讓吳東亮對營運的掌控十分深入細節，預算控管也極嚴，「金控事業總經理費用的授權額度少則千萬、甚至高達5000萬，台新500萬以上就必須簽上董事會。」一位知情人士透露。

吳東亮透露，2家金控成立20多年來，吳東進曾多次提議雙方合併，但總因為他堅持「大哥你做榮譽董事長，辛苦的事情我來就好」，雙方始終無法達成共識。

對吳東亮來說，提出這項條件的理由很簡單，台新體質雖然健康，但規模終究不及新光，如果無法主導經營，「就像一把沙掉進大海裡，很快就不見了。」他形容。

吳東亮將在7月底以新新金董事長身分，正式主掌父親留下的大半江山。但在他的臉上，看不見任何喜悅自得；面對牆上投影出的年輕時全家福照片，他更是沉吟了半晌。

「要進來就是自己心裡有數，我是拿我的事業、拿我的生命，來幫忙家族。」吳東亮吐了口氣，緩緩地說， 「我75歲完成合併案，但真的上軌道、正常化，沒有5年、10年還真不容易，所以我真的是賣命在做。」

父後近40年，將吳火獅精神與事業發揚光大的機會與壓力，首次落在吳東亮的肩頭上。一生中從未被意外磨難壓垮的他，顯然已經做好負重前行、徹底燃燒的心理建設。

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本文授權轉載自：今周刊

臺北大巨蛋啟用，也為台灣運動產業帶來更多新機會。緯來電視網董事長李鐘培在 NMEA 新媒體暨影視音發展協會舉辦的「2025 亞洲新媒體高峰會」上登台演講，從賽事現場談到產業鏈，梳理運動產業的挑戰與機會。

他指出，在大巨蛋完工前，各球團每年大約虧損新臺幣 2 至 3 億元；但場館啟用後，職棒生態因為有了更大的舞台而出現新契機。以觀賽人數為例，啟用前每年約 180 萬人次，啟用後成長至 373 萬人次。「中華職棒自 1989 年成立，走過 35 年，如今終於有了能夠凝聚全民認同的『Team Taiwan』！」在他看來，大巨蛋帶來的不只是硬體升級，更讓外界重新看見：運動賽事具備連結城市、串起家庭與驅動產業的可能性；只是熱度能否延續，考驗才正要開始。

號召各界投入運動經濟

「運動賽事是團結社會、凝聚向心力的重要催化劑。」李鐘培說。但催化劑要發揮作用，前提是舞台與參與能形成規模；否則再高的熱度，也可能在分散中迅速消退。

他以職籃為例，回顧「合」與「分」對賽事影響的落差。如 SBL 白館全盛時期，觀眾甚至站在冷氣機上觀賽；後來聯盟分裂，觀眾分散、收視也分散，整體聲量隨之下滑。「只要聯盟之間能夠有效整合，整體產業就有機會出現跳躍式成長。」他強調的不是單一聯盟的成敗，而是當賽事要走向更大規模，整合始終是繞不過的門檻。

當整合成為前提，制度與資源如何接棒，也就成為下一個關鍵。隨著體育署升格為運動部，且由具運動員背景的部長領軍，也振奮了運動界。其中，運動部成立「運動贊助媒合平台」，提供多達 74 種賽事，讓企業與個人贊助者得以依條件參與投入，並爭取企業減稅比例提升至 175%、減稅實施期間拉長至 10 年；此外，為表彰長期投入者，自民國 98 年起也持續辦理「體育推手獎」。

對此，李鐘培也特別感謝贊助體育的數百家企業。他認為，每一塊獎牌的背後，都有贊助單位的支持與祝福；而支持若能更穩定地進入制度與市場循環，選手與賽事才更有機會被看見，也走得更遠。

四大策略，助攻運動娛樂經濟

不過，產業要長出可持續的動能，還得回到「誰把賽事留在場上、留在螢幕上」。李鐘培直言，電視媒體願意轉播體育賽事，其實背負的是連年的虧損。在沒人看得到的地方，他坦言：「基層賽事沒人要播、國際賽事成本極高。緯來體育台成立 28 年，就有 27 年都在虧錢，已經虧損 24 億。」

但要讓體育走得更遠，光靠單一電視台苦撐不是辦法。因此，李鐘培主張產業必須合作，共同打造賽事、娛樂、觀光的國際生態圈，「將餅做大、共榮共好。」他以他山之石提出四大策略方向：科技導入、在地深耕、城市品牌、跨界合作。

例如：美國快艇隊新主場 Intuit Dome，透過科技化建置、轉播技術升級、球場智能化，優化整體觀賽體驗；在地深耕則關乎球隊如何成為城市文化的一部分，如 LeBron James 的街頭彩繪壁畫「洛杉磯之王（The King of LA）」，即以球星形塑城市識別；跨界合作則可結合知名 IP 與社群經營，如 MLB 美國職棒大聯盟與日本超人氣動畫《鬼滅之刃》的聯動，都是擴大參與的做法。以及，新加坡封街舉辦 F1 賽事，打造「賽事＋娛樂＋觀光」的國際生態圈和體驗，帶動完整產業鏈發展。

回望台灣，他認為運動產業有無限可能，但需要各界共襄盛舉。他拋出一個具體想像：「若 U18 等基層賽事票房不佳，是否可由公部門購票，邀請國中小棒球隊孩子進場觀賽，讓選手與觀眾共同感受國際賽事氛圍？」同時，企業也可支持基層運動與偏鄉體育，作為 ESG 中「S（社會）」的重要實踐：如緯來體育台在上屆亞運承諾協助選手圓夢，包含支持運動團體、年邁教練與偏鄉運動設備等。

整合，讓台灣運動再次偉大

談到更長遠的發展，李鐘培再把視野從運動賽事拉高，綜觀台灣在更大產業版圖中的位置。以規模來看，臺灣 2024 年運動產業產值約 257 億美元，與美國約 5,200 億美元、日本 775 億美元、韓國 552 億美元相比，仍有相當大差距。

同時，儘管台灣出口總額已超越日韓，但其中約 80% 集中於半導體與高科技；相較之下，影音內容的國際化仍有巨大潛力。目前臺灣內容出口僅佔總出口約 0.2%，日本約 1.99%，韓國約 1.96%。

日本《鬼滅之刃》劇場版創下影史紀錄、全球票房達 6.4 億美元；韓國 BTS 則為韓國帶來約 46.5 億美元經濟貢獻。若臺灣內容產業能達到 2% 的出口占比，規模將達 128 億美元，仍有約 8.6 倍的成長空間。

而要走到那一步、讓內容走出去，媒體端也必須面對收視生態的結構變化。李鐘培指出，收視從無線三台時代，走到有線電視百家爭鳴，再到數位串流時代，關鍵不在頻道競爭，而在觀眾收視習慣與載具轉移。媒體必須自省內容是否具跨世代吸引力；廣告上則需整合電視的品牌效果與網路的轉換導購，協助客戶達標，同時避免過度置入影響觀眾體驗。

演講最後，李鐘培仍把焦點放回「整合」：號召各界持續共襄盛舉，成為運動員與運動產業最穩定的後盾。在大巨蛋啟用之後，賽事與內容的下一局如何開展，關鍵不只在一場比賽的熱度，而在於是否能成功整合資源，讓台灣運動、內容及娛樂經濟能乘勝而起，衝出更好的成績。