在兩年前的2023年6月，鍾孟勲發現，專案規劃的時間好像跟平常不太一樣。在一些專案的時程中，星期五變成了「研究日」。
當時，他並沒有太大的反應，因為還有很多技術債等著被解決，研究日剛好可以用來處理這些遺留的問題。
技術債：
指的是開發時為了求快，先用較簡單但不完美的方式完成功能。這些「暫時解」未來可能需要付出更多時間與成本來補救，就像欠下要償還的債務。
鍾孟勲在戴夫寇爾（DEVCORE）擔任紅隊演練專家。戴夫寇爾是國內知名的攻擊型資安公司，透過模擬真實的駭客情境，為企業找出資安漏洞，台灣最高層級的政府單位、金融巨頭以及高科技公司，都是他們旗下的客戶，而紅隊就是負責攻擊的單位。
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嘴上說沒有太大的反應，但公司內部早就有小道消息在流竄， 「聽說要實施週休三日，我覺得很酷，只是不覺得會在可見的未來發生。」 鍾孟勲說。
而沒有幾個月的時間後，戴夫寇爾的員工大會上就出現一份簡報，第一頁上只有4個字：週休三日。
改寫「長假」定義只有3天，工作狂成週休三日推手
要在公司內實施週休三日，這個點子來自戴夫寇爾的共同創辦人暨資深副總徐念恩，他曾經是一個跟「休息」無緣的工作狂。
創業圈流傳著一個「90%定律」，指的是9成新創在1年內會倒閉，而剩餘的1成新創，又有90%會在5年內倒閉。換算下來只有1%的新創公司能活超過5年，戴夫寇爾創立於2012年，能持續營運超過10年，創辦人們投入的心力難以想像。
徐念恩是這樣描述他過往的日常： 「我星期六在為星期五收尾、星期日在為下個星期一準備。」也就是說，假日與他毫無關聯。
但工作狂在一次的長假後，意外嘗到了「重開機」的美好，「我真的感受到，充飽電的效率會更好。」徐念恩說，雖然他口中的長假僅有3天。再加上徐念恩看到許多關於英國、冰島等地週休三日的實驗報導，讓他決心在公司提出這個點子。
於是在公司高層的會議上，徐念恩報告了週休三日的構想，「大家大概沉默了10秒。」一片死寂不是沒有原因，在台灣實施週休三日的企業非常少數，且產業各異，幾乎沒有太多的前例可以遵循。
最終他們得出一個結論：既然沒有參考對象，那就先實驗看看吧。
週休三日的重點：找到正確的「實驗指標」
實驗最重要的一環，就是抓出「正確的指標」。在《週休三日工時革命》一書中，提出一個重點觀察，自網路問世慢慢成為主流以來， 雇主並不懂得怎麼測量員工的生產力，所以會用員工坐在辦公室的時間來估算價值。
要週休三日，就是放棄把工時當作唯一的評判標準。
最終徐念恩抓出了2項指標： 品質（客戶滿意度）與產能。 更白話文一點說，就是一個禮拜工作4天，然後看產能有沒有降低、客戶的滿意度有沒有下降。
這是合乎戴夫寇爾商業模式的指標，因為當客戶有攻擊型資安的需求，通常都已經有一定的企業規模，戴夫寇爾需要為這些企業客製化，並依據需求進行專案設計。這2項指標能以專案為單位進行量測與切分。
設立指標的同時，戴夫寇爾也在公司內部依照組別各挑出1～2名員工加入籌備小組。鍾孟勲是小組中的一員，他提到：「這個小組最重要的目標，就是想辦法提升效率、評估有沒有辦法在4天內完成工作。」
也就是說，大方向定了下來，這個籌備小組負責構思提升效率的方式，不同組別有不同的調整方式，但還是有一些共同的方針，包含減少會議、合併會議等事項。
檢驗週休三日，關鍵是「週五是否算加班？」
在正式實驗了20～30個專案後，有了初步的結論。徐念恩直接以量化的數據舉例，過往在扮演駭客找尋企業資安弱點時，會先找到一個「攻擊入口」，過去平均需要花4.1天，在週休三日後大概變成4.5～4.6天，「還是能維持很好的節奏，去找到第一個突破點。」
但也不是全部的部門都順順利利，舉例來說，戴夫寇爾僅約40+名員工，營運部門僅有3～4個人卻要舉辦資安研討會，最終測試下來的結果，還是需要把部分工作外包出去，或者是添加員工才能達成目標。
但大致上在品質與產能都沒有遭遇到太大的問題，戴夫寇爾便持續實施週休三日。反倒是管理層有了一個心態調整的任務， 「那就是：星期五上班，到底算不算加班？」
徐念恩說，「很多企業經營者會覺得，星期五讓你放假了，真的有事處理一下，不用報加班吧？但真的徹底轉變觀念後，這一天（星期五）就是假日，你真的有做事、有來教育訓練，那就是加班。」
週休三日的好處：讓效率成為第一要務
從實驗至今接近2年的時間，戴夫寇爾仍保持年營收持續雙位數的成長，「目前沒有看到（週休三日）很明確的負面影響。」徐念恩說。
他總結了週休三日帶來的2個好處。第一個比較直觀，就是提升戴夫寇爾留才、徵才的競爭力 ，「我們很難跟外商直接比較薪資。但有時候薪資差距可能沒有這麽大，加上週休三日就是很好的誘因。」 特別是有家庭的夥伴，週休三日帶來更多的彈性。
此外，從公司內部來看，在實施了週休三日後，戴夫寇爾的離職率降低了7%。雖然週休三日與離職率並不是完全正相關，但也不算沒有幫助。
第二個好處，是整個公司的心態轉變。不需要再多加宣傳，夥伴們也懂得「效率至上」。徐念恩強調的是， 週休三日是花80%的時間達到100%的生產力，中間的缺口就要用效率補上 ，「當你把主導權交給夥伴，他們會更有效率的改善、改變流程來提升效率，這跟『命令』是完全不一樣的。」
直至今日，徐念恩仍不敢說週休三日已經「成功了」，更願意稱為把它稱為無限的實驗過程，「你不知道人數擴大之後會不會有變數、會不會有新的問題，只能持續做下去，遇到問題再說。」
從制度設計到實際推行，戴夫寇爾以實驗精神推動週休三日，至今看來成果穩定，影響的不僅是組織運作，更是員工對時間的重新感知。
週休三日的真諦：讓生活多一種可能
「星期五放假，聽起來只是一天，卻會改變你對於時間的看法。」鍾孟勲說，「因為這是你努力提升效率換來的。」效率換來的自由成為一種可貴的日常，這不是「少一天上班」，而是「多一種生活的可能」。
像是他一直有參與樂團，更開始學了爵士鼓與鋼琴——過去週休二日，他只有時間練吉他。現在這一天，讓他能多接觸一些原本只存在想像中的生活。
要加多少錢，才能讓他回到一個禮拜工作5天？
「我覺得可能需要很誇張的價格吧？因為你買的不只是這天，而是我的生活平衡。」鍾孟勲說。
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責任編輯：李先泰
