「這一次董事長很急，技術長和資訊長急不起來！」Google前台灣董事總經理簡立峰的一句話，正中企業導入AI的核心難題：想做、但是不知道從哪裡下手。
在《數位時代》5月7日舉辦的《AI IN ACTION：AI 2025》直播論壇上，簡立峰和波士頓顧問公司（BCG）董事總經理徐瑞廷就不同規模企業如何導入AI，提出3大守則。
守則1〉用數據加值，員工少的公司最需要AI外掛
徐瑞廷分析，企業導入AI有3種方式：將市面上容易取得的AI工具部署在日常業務中、藉由AI來重塑（Reshape）關鍵職能，以及運用AI創造（Invent）新的產品服務或商業模式。三者沒有一定的先後順序，但如果是新創公司，「第一天就要想：『能不能利用AI提供新的產品服務？』」
若是單純想借力新科技為生產流程加值，簡立峰表示， 員工數量30人以下的公司，可以直接尋找外部AI工具，用在企業生存命脈的關鍵處 ，「員工少的公司最需要AI，效果最明顯、動機最強，通用工具可以解決很多問題。」另外，簡立峰認為AI代理（AI Agent）也是應用的重點，未來企業可以導入或開發各部門的垂直領域專有模型。
也因此，簡立峰指出每家公司都要成為「數據公司」，未來企業對內、外部數據整合和調用的能力，將左右AI能發揮的效用，「對大部分企業來說，不是AI的問題，是資料科學的問題，用AI也會產生新的資料，如何再回饋到AI系統裡？」
守則2〉管理者先行，高層帶頭可消弭7成內部阻力
不過，徐瑞廷也觀察到更多公司還停留在概念驗證（Proof of Concept）階段，「怎麼用在每個部門、每個人，比想像中困難很多。」他指出，AI轉型有「10─20─70法則」，成功的關鍵10％在於演算法、20％在於科技，剩餘的70％包含工作流程、人才和組織文化，AI發展的真正阻力經常是從評估投入、內部溝通就顯得困難重重。
「成效高低沒有大家想像得那麼直觀，」徐瑞廷表示，AI熱潮剛出現時，很多公司著迷技術，先不顧效益投入使用，開始反省要轉化為效益後，又變成凡事先問產出，「後來也做不起來，因為很多AI工具還在嘗試過程，一開始效益不明顯。」
因此考量投資報酬率，徐瑞廷認為有個初步的預期效益是好事，但是減少人力資源不應該是優先考量。過程中可以不斷透過單項任務驗證成效，舉例來說，透過AI讓客服電話解決問題的時間減少1分鐘，也是一項指標。
至於投入行動，徐瑞廷分享根據應用場境不同，企業可能採取成效很大、可行性低的「登月計畫（Moonshot）」，成效不錯、可行性相對較高的「燈塔項目（Lighthouses）」，以及成效大並且能快速完成的「速贏措施（Quick Wins）」。
其中，燈塔項目具有指引效果，會激勵企業內部互相學習，徐瑞廷表示，高層的關注以及各部門長願意配合很重要，「AI可能打亂日常、增加額外工作，甚至短期內會有衝突，各部門要完全相信AI對公司來講沒有退路。」
簡立峰也觀察到，不少上市公司的老闆會展示自己如何向ChatGPT討教，甚至要求員工提案之前先問過AI，調整出更好的版本。另一方面，員工也會希望公司提供近用AI的機會， 「 大家的想像是得先找到人才，但執行者自己成為使用者是最重要的。 」
守則3〉拚做1％王者，從個人到國家都該改變工作流
「1％贏得99％機會的能力，不只是個人，也適用於企業和國家。」簡立峰強調AI的最大考驗在於競爭，前1％的AI超級使用者可能掌握99％的機會。
以個人而言，簡立峰認為要懂得下指令、學習如何跟AI互動，像是可以多給AI案例，甚至提供其它模型的解答觸發競爭，同時也要調整工作流程，「很多人在等待一個AI工具直接拿來用，實際上是工作流程要改變來適應AI，不是AI來適應工作。」
此外，上至國家層級也要注意AI落差。簡立峰指出美國矽谷已經出現大規模由AI能力驅動的裁員，台灣目前還沒出現類似的危機意識。他也表示，美國和中國之間的AI競爭已經白熱化，現在看到關稅和匯率面競爭，「未來最厲害的AI可以負責決策，甚至靠決策贏過另一個國家。」
而台灣掌握晶片和硬體設備供應鏈，在大國角力之間舉足輕重，簡立峰認為，能夠「連結資源」也很重要，軟硬體之間可以媒合海外資源和人才，「台灣可以跨國合作、組建混合團隊，跟這個產業有關的人不應該只在台灣，應該在全球。」
徐瑞廷
波士頓顧問公司（BCG）董事總經理暨資深合夥人。領導BCG大中華地區的高科技、媒體與電信、企業財務與策略專項；負責BCG全球半導體與材料業務。
簡立峰
Google台灣第1號員工，曾任中研院資訊所副所長及台灣大學合聘教授，多年來致力於協助新創企業並擔任青年創業計畫的導師。2020年初從Google退休後擔任Appier、iKala等AI新創董事 。
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責任編輯：蘇柔瑋
