三年前的有段時間，德國光學巨頭蔡司（Zeiss）的台灣顯微鏡解決方案總監蔡慧，每到週末就開著車在新竹科學園區裡亂繞，只為了能找到蔡司當時將在台灣設立的首座創新中心落腳地，「我們要的地不大不小，其實很難找。」
很多人對蔡司的印象停留在鏡片，但其實，這間百年大廠早已是半導體供應鏈重要的一環。台積電用來製造先進晶片的關鍵設備EUV，當中的關鍵光刻元件就由他們獨家供應；不僅如此，該公司也是全球最重要的光罩修復技術商之一，各大晶圓廠都是客戶。
近年，這間德商在台灣的投資更是動作頻頻：它在眼鏡、驗光市場，於高雄設立展示中心，在半導體更陸續建設桃園亞洲國際物流中心、台南半導體南科培訓中心以及剛開幕的竹科創新中心；位於台中設立品質卓越中心則正在動土，預計至二○二九年，在台灣累計投資將達新台幣一百億元。
反主流的商業邏輯：先發展技術再從中尋找市場
為什麼蔡司這幾年，要持續加碼投資台灣與半導體？
當然，晶圓代工龍頭台積電與頂尖的半導體產業聚落就在台灣，是一項主因，但他們背後的邏輯，卻與很多公司不同。
近年，主流的商業邏輯是：先挖掘市場痛點，再研發。大家都說，不要因為自己只擅長做什麼，就賣什麼。但蔡司的邏輯卻是：先發展技術再說，過程中，必須理解市場未來可能會面臨的難題和需求，做最關鍵、不可替代的那一塊。
「和客戶最緊密的人，可以更近一步看到未來，」蔡司顯微鏡研究事業部執行長阿爾比茲（Michael Albiez）接受商周專訪時表示。
阿爾比茲舉例，以EUV的光刻元件來說，為研發該技術，該公司開啟長達二十五年、數億歐元的投資；卻有很長一段時間看不到明確的市場需求，更遑論營收。但，他們仍與EUV設備商艾司摩爾（ASML）保持長年合作，就像埋頭研發的工匠，有時抬起頭，確認策略沒有偏離商業市場後，才又轉身持續投入並靜待需求爆發。
用「德式工匠精神」換來的壟斷地位，讓這間德商在一台要價超過新台幣百億元的EUV生意上無可撼動，也沒有競爭者。若當初等到市場需求浮現才著手研發，恐怕只能與其他競爭者站在同一條起跑線上，難以建立今日深不見底的技術護城河。
這也正是蔡司之所以能歷經兩次世界大戰、東西德分裂的動盪後不但沒消失，反而越戰越強，屹立近一百八十年的關鍵。
近年，他們在台灣的種種舉措，也都是圍繞著「先投資跟研發，但過程必須貼近客戶」的邏輯。
回到三年前，蔡慧整天忙著尋找創新中心的預定地時，這項投資案其實根本還沒獲得蔡司總部的批准。讓他願意頂著壓力、提前偷跑的原因，是他們感受到來自先進封裝客戶、龍頭晶圓代工廠未來將出現的強勁需求。
當時，隨著AI爆發，先進封裝也在崛起，檢測設備的規格、技術都還在戰國時代，沒有任何一家公司主宰天下。
而來自新加坡的蔡慧，才剛到台灣任職，就在客戶的洗禮下，發現自己公司的基礎建設根本不夠。
譬如，客戶想送個樣本進行檢測，就會因為台灣沒有設備，必須寄回德國，一來一往浪費大量時間。「客戶的評價常常是『一個禮拜、一個月好慢』，」他說。
而在此之前，蔡司在該領域的生意多半是透過代理商，德國研發團隊壓根不理解半導體客戶的需求，也不清楚先進封裝的市場潛力。「如果沒有這麼積極的push（推進），我們的確可能輸掉生意，」蔡慧坦言。
在亂世中搶半導體先機：一場拜訪，展現來台迫切性
改變的第一步，就是想辦法讓大主管點頭，支持投資台灣的計畫。為讓負責四十多國業務、久久才來台一次的阿爾比茲同意，蔡慧特地安排了一場客戶的拜訪之旅。而突破點，發生在某次與一級客戶的會面。
當時，對方毫不掩飾，直接對阿爾比茲說：「你們如果在台灣擺一台示範設備，我們就下單買蔡司。」
這句話，打中了這位德國高層的心頭，讓他意識到原來光學技術在台灣正被迫切需要。「這種『你做了、我就支持你』的感覺，讓現場氣氛很到位，」蔡慧說。
先進封裝由於結構複雜，需要超精密的光學檢測設備，這正是深耕光學多年蔡司的主場——一個需要最先進科技、投資門檻極高的領域，然而一旦跨入，就能掌握未來技術節奏。
而台灣除了有客戶，阿爾比茲還看到爆發中的先進封裝、先進製程，正成為下一波先進光學應用的起點。他想透過投資，理解下一代的半導體中，哪裡還會用到自家技術。
打鐵要趁熱，眼見上級有意願，蔡慧週週都追著阿爾比茲開會，還找來負責台灣蔡司光罩解決方案的總經理范雅亮一起向各自事業部主管爭取。三個月後，總部終於點頭，創新中心由兩個單位共同營運使用，「這個速度其實以德國人來講，算滿特別的，」蔡慧說。
這種「先有技術，再探尋市場」的策略並不常見，卻是蔡司的亂世生存之道。能做到這點，一部分與蔡司獨特的公司架構有關。
雖是家族企業，但該公司自一九四○年起，整個集團便由卡爾蔡司基金會（Carl-Zeiss-Stiftung）全資持有，沒有外部股東，基金會本身也無須上市，僅有子公司德國蔡司醫療在市場掛牌。
每年營收15％用在研發 鞏固核心能耐才有更多機會
雖然，蔡司醫療須對外部股東負責，但最大持有者仍然是基金會。在這種狀況下，整個集團並沒有短期財務壓力，這樣的架構，能讓蔡司用十幾、二十年的時間，投入那些市場尚未準備好、但未來勢必需要的技術。
目前，蔡司每年都會投入超過營收一五％做為研發費用，相較於台積電，每年研發支出也僅落在八％上下。另外，蔡司台灣總經理章平達指出，公司會每五年審視一次經營策略，目的就是要確保他們是緊抓著最核心的光學技術，不斷開枝散葉。
但只有股權結構並不夠，重要的是，雖然先投資研發再說，但過程中依然緊貼產業脈動。
「投資（台灣）是要跟市場證明我們是玩真的，」章平達說。畢竟，和客戶越親近，就能比對手早一步探尋產業需求。這也是為何該公司是近年外商來台投資潮中，少數由基層發動，而是由第一線回頭尋求資源，促成投資的企業。
台灣的重要性也直線上升，阿爾比茲透露，如今幾乎季季來台，德國研發人員來台出差的頻率更是翻了三倍，「客戶的需求真的太急迫了。」
台灣董事學會發起人蔡鴻青分析，蔡司能「先研發再說」，是因為他們的核心，是抓住「光」這項核心技術，再做出顯微鏡、鏡片、半導體零組件等延伸，「畢竟『看』的需求，是人類生存剛需」，而這也是企業「核心價值要超越產品本身」的最佳典範。
這，也是值得台灣隱形冠軍思考的地方，「現在企業研發支出都太低，」蔡鴻青說。他認為，企業不能只盯著眼前市場，也要回頭思考自家技術本質、如何延伸，否則一旦市場風向轉變，就難以活下去。
走過百年，蔡司從來沒有忘記——自己是因什麼技術而存在，又要靠什麼能力長大。
在台灣，很多企業往往讓明星產品等同核心能耐，但在黑天鵝橫行的時代，或許多回頭思考本質，鞏固核心能耐，才能有開出更多花朵的機會。
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本文授權轉載自：商業周刊
