「消費者走進百貨公司，有一個顯著的特性，就是偏好選擇外面少見的品牌。」訪談尚未正式開始，天帷企管顧問負責人、被譽為「台灣百貨餐飲地下教父」的林剛羽，便拋出一個小故事，為當前的市場困境定調。
他提到手邊服務的一個客戶，儘管營收規模已位居台灣餐飲集團前列，但在進駐百貨商場時，卻總是難以爭取到最佳櫃位。原因無他，消費者認為這個品牌「太常見了」。
「所以這位老闆也想通了，他預計開發新品牌、代理新事物。唯有創造稀缺性，進百貨才有談判籌碼。」這段關於「稀缺性」的閒聊，意外地成為 2025 年台灣餐飲業最精準的註腳：不進化，就等著被邊緣化。
從 2024 到 2025 年，台灣餐飲業者面臨多重考驗，包括成本高漲、消費者熱衷出國旅遊的雙重夾擊，經營難度持續走高，林剛羽怎麼看 2026 年的餐飲業經營前景？又有哪些變化正在發生？
以下是他的 4 個觀察與提醒：
一、Ｍ 型化加劇：為何「200 到 400 元」價格帶消失中？
市場最顯著的改變，莫過於消費結構的極度兩極化。林剛羽觀察指出，200 元以下的平價大眾市場，以及 600 元左右具備社交性質的中高價位餐飲，已成為市場主流。
前者如八方雲集、路易莎，滿足日常剛需，消費者追求的是極致效率與便宜；後者如王品、瓦城、涓豆腐、乾杯等上市櫃集團，品質穩定、適合聚餐，消費者願意為了體驗買單。
然而，夾在中間的 200 到 400 元價格帶，處境卻日益艱難。林剛羽分析，這個價格帶「不上不下」，以日常餐飲來說定價太高，以聚餐或其他目的來說又顯得不夠有儀式感；既無法讓消費者天天吃，又撐不起聚餐的面子。
更致命的是，這群業者面臨雙重夾殺的競爭，他點出外送平台的競爭範圍，目前已可達方圓 2 到 3 公里，超商與超市推出愈來愈多高品質即食品，一家定位在 200 到 400 元的餐廳，面對的不僅是附近幾家同業，而是跨領域的全面圍剿。
「而這個（價格）區間的餐點，都已經有掌握定價權的業者。」林剛羽以小火鍋來舉例，消費者很容易將這個價位的小火鍋拿來跟千葉、石二鍋比較，質疑業者的 CP 值是否更高？自助吧選擇是否更多？
二、傳統街邊商圈與夜市將沒落，百貨美食街正在長出「店中店」
百貨通路的擴張，也讓業者在新門市的選址上變得更加謹慎。
林剛羽透露，2025 到 2030 間，台灣預計還會有 40 到 50 家大大小小的百貨商場開幕。目前台灣約有 45 到 50 家大型百貨業者，這意味著 5 年內，百貨數量將近翻倍。
百貨餐飲占比已從過去的 10% 到 15%，大幅提高到目前的 30% 左右，部分業者甚至達到 40% 以上。這個現象反映了消費習慣的改變。
這個改變也導致兩種商圈的沒落，即傳統街邊商圈與夜市，如台北東區逐漸衰退、空店率攀升；在同樣區域內的東區百貨卻表現亮眼，甚至遠一點到信義、南港等地區的百貨也是。消費者傾向在有冷氣、不怕下雨、可以逛街的百貨公司用餐，而非傳統夜市或街邊店。
資本介入帶來的龐大行銷預算與招商能力，是傳統商圈難以抗衡的優勢。
然而，百貨擴張也衍生出新的矛盾。林剛羽指出，百貨公司與餐飲業追求的目標開始出現落差。百貨為了提供顧客新鮮感與獨特性，傾向簽訂一到兩年的短期合約，以便隨時汰換品牌；但餐飲業需要穩定經營以維持品質，若只能簽短約，投資可能尚未回收就被撤櫃，導致業者卻步。這種利益衝突，促使雙方開始尋找妥協方案。
美食街出現的「新物種」，即是此妥協下的產物。
林剛羽指出，過去美食街是一格一格的攤位，客單價約 200 到 300 元，顧客快速解決一餐便離開。但現在開始出現客單價 600 到 700 元的「店中店」，在美食街販售壽喜燒、迴轉壽司、和牛鐵板等高檔食材，但消費場景卻是人來人往、後方有人排隊等候的公共空間。
這種模式對餐飲業者而言，無需承租大坪數店面，投資成本較低，合約到期風險也較小；對百貨而言，則能在有限空間內引進更多選擇，提升美食街質感。
林剛羽認為，台灣未來可能朝向國外的「Food Hall」模式發展，不再是傳統缺乏社交性的格子舖，而是具備設計風格、可自由選擇不同餐廳、共享座位區的新型態空間。只是目前台灣尚未有百貨龍頭做出成熟的成功案例，多數業者仍採取保守路線。
三、火鍋市場擠爆了，漢堡排、甜甜圈等「專門店」正崛起
火鍋依然是最大的主戰場，但競爭也更為激烈。許多從未涉足火鍋領域的上市櫃集團開始進軍此領域；反觀原本以火鍋起家的大型集團，接下來的主要發展重心卻已轉移。
業內人士向林剛羽透露，火鍋看似接受度高、客源廣，但經營者的精神壓力極大，在品牌塑造、食材選擇、定價策略上皆充滿學問，加上選擇過多，消費者忠誠度低，不一定非你的品牌不可。
與此同時，漢堡排、牛舌丁、甜甜圈等特定食材的「專門店」正在崛起。綜合性餐廳被拆解、細分為各種專門店，這些店鋪被賦予不同的故事與情境，成功吸引客人願意為了特定食材專程前往。
四、排隊不等於成功：複購率才是餐廳的決勝點
面對上述挑戰，林剛羽強調「複購率」將是決勝關鍵。
過去百貨和餐飲業關注翻桌率、坪效、業績，但現在更須思考如何讓客人願意一來再來。他分析數個上市櫃餐飲集團後發現，有 8 到 9 成的獲利來自高複購率，意即消費者願意頻繁回訪。
這不只關乎產業類別或價格定位，更在於品牌設定的目標客群。若鎖定一般上班族，由於選擇太多，不易產生高複購率；但若像八方雲集一樣，據點遍布且價格實惠，成為價格主導者，便能建立穩定客群。
許多網美品牌雖大排長龍，但多數顧客吃過一次、拍照打卡後便不再光顧，這並非百貨或餐飲業者樂見的結果。
林剛羽建議，經營者在規畫品牌之初便須想清楚，第一步要賣給什麼樣的客人？ 千萬別妄想賣給所有人 。若目標客群不在意價格，便須在食材、服務、裝修設計下足功夫；若選擇的領域已有價格天花板和強勢主導品牌，則必須在便利性或價格上做出區隔。
2026 餐飲業關鍵字：「群」——打群架，出海去
展望 2026 年，林剛羽給出的關鍵字是「群」。他解釋，當前餐飲業面臨過多變數，與過去習慣的經營模式截然不同，經營者必須具備更開闊的格局。
這個「群」，代表的是「打群架」，要接受原本未曾思考過的跨界合作，例如數位化、自動化裝置的導入。
許多龍頭企業引進掃 QRcode 點餐、送餐機器人後，顧客滿意度反而提升。經營者應積極尋找外部資源，納入自己的生態圈，而非再想著靠單打獨鬥就能成功。例如，以前可能想自己蓋中央廚房，現在則考慮找專業的代工廠合作，這是思維模式的根本轉變。
「群」也代表著做大市場的生意。林剛羽建議，無論是正在經營或即將進入餐飲業的經營者，都要思考品牌是否具備跨出台灣的能力。
台灣內需市場有限，但競爭者只會愈來愈多，經營者必須評估品牌能否到日本、東南亞、美國展店。將視野放寬、放大、放遠，才能在競爭激烈的環境中找到生存空間。
但他也提到，台灣餐飲業的軟實力依然受到國際高度肯定。許多海外企業希望入股或併購台灣餐飲品牌，認為這些品牌在台灣經營有成，未來具備輸出海外的潛力。林剛羽強調，在科技半導體實力之外，餐飲確實是台灣另一項強項。
而中大型餐飲集團在資源與資金較有籌碼的情況下，透過投資併購或往海外發展，將是比過去單純多展店、多推出品牌更好的策略。
在通膨與競爭加劇的經營場景裡，真正的品牌力，不再取決於門口排隊的長度，而是顧客回頭的次數。將消費者的「一次嘗鮮」轉化為「長期跟隨」，才是品牌通往永續經營的唯一路徑。
本文授權轉載自經理人月刊
