圖解台灣餐飲與觀光娛樂趨勢!便當店、自助洗衣強勢崛起,一般餐廳、旅館民宿陷「成長深水區」
圖解台灣餐飲與觀光娛樂趨勢!便當店、自助洗衣強勢崛起,一般餐廳、旅館民宿陷「成長深水區」

4個「台灣餐飲&觀光娛樂業趨勢回顧展望」關鍵情報:

💡第一象限(中期成長高、短期成長高):便當店、早餐店、遊戲軟體出版、美甲美睫、自助洗衣、健身中心

💡第二象限(中期成長低、短期成長高):麵店、咖啡廳、酒吧、美髮院、彩券銷售、遊樂園、電影院、旅行社

💡第三象限(中期成長低、短期成長低):一般餐廳、外燴辦桌、連鎖速食、旅館民宿、高爾夫球場、美容美體

💡第四象限(中期成長高、短期成長低):吃到飽餐廳、手搖飲/冰店

餐飲&觀光娛樂業吸納龐大就業人口與民間消費支出,其數據波動緊扣社會消費景氣動向,為家庭可支配所得結構中的重點消費項目,加上難以透過進口或跨境替代的產業特性,使其成為觀察內需消費動能、家庭消費信心與服務型經濟活絡度時的重要指標。

未來流通研究所針對主要餐飲&觀光娛樂業別,以十年期(2015-2025)年均複合成長率(CAGR)作為中期成長指標,結合2025單年度短期成長率(推估)進行雙軸矩陣分析。並以整體餐飲業平均數值做為象限原點,以此建構出四大象限,藉以評估在非商品銷售的內需消費市場中,各業別不同期間發展走勢與成長力道,做為產業趨勢回顧與展望評估之基礎。

第一象限:結構性成長的核心動能,生活風格產業崛起

- 代表業別:便當店、早餐店、遊戲軟體出版、美甲美睫、自助洗衣、健身中心

位於第一象限的業別(中期成長高、短期成長高)展現出長期成長強勁(CAGR>7.5%)且短期具爆發力(YOY>7.3%)的特徵,此類型業別不僅受惠於近期景氣回溫與消費復甦,亦具備長期結構性成長動能,屬於內需消費轉變下的核心受益族群。

本次調查中,第一象限涵蓋便當/自助餐店、早餐店、遊戲軟體出版、美甲美睫、自助洗衣店以及健身中心等多元業態。同屬餐飲業的便當&自助餐與早餐店同步進榜,反映出在滿足便利需求與價格相對廉宜等優勢下,兼具穩定來客數與規模擴張特性;美甲美睫與健身中心產業規模長期維持雙位數成長,其中健身產業在擺脫疫情陰霾後,持續普及的健康意識已轉化為實質消費能力,美甲美睫則在社交活動回溫與年輕族群消費滲透提升下,發展成為具黏著度的生活型剛性支出。

自助洗衣店為第一象限中CAGR最高的業別,反映出近年居住空間縮小、單身人口增加以及時間成本意識提升所帶動的長期生活型態變遷;遊戲軟體出版業為本次調查中少數非屬實體場域服務型態的業別,凸顯出數位娛樂在休閒消費中的滲透率與付費意願持續提高,提供產業穩健成長動能。

第二象限:修復性反彈,疫情紅利與社交娛樂需求集中釋放

- 代表業別:麵店、咖啡廳、酒吧、美髮院、彩券銷售、遊樂園、電影院、旅行社

第二象限業別(中期成長低、短期成長高)呈現中期成長動能溫和(CAGR<7.5%)、短期復甦力道顯著(YOY>7.3%)的特徵,多數屬於疫情後補償性回彈型產業,或是受通膨轉嫁、價格調整與需求集中釋放等短期因素推升營收表現的業別,因此普遍展現出顯著的正向落差。本次調查位於該象限的業別包括電影院、遊樂園、旅行社、彩券銷售、美髮院、小吃店&麵店、團膳承包、咖啡廳以及酒吧酒館業。

值得注意的是,電影院、遊樂園、酒吧酒館以及旅行社業短期與中期成長指標間存在超過12個百分點的正向落差,顯示上述業別長期發展趨勢受制於數位替代效應、去中間化、消費者娛樂與社交型態轉變等因素影響導致成長趨緩,但2025年受惠於跨境旅遊解封、實體娛樂與社交活動回溫、以及部份業者透過產品組合調整與營運模式轉型等因素,出現明顯的修復性反彈;尤其電影院在強檔片單推升觀影人次與票房規模的帶動下,推估全年產業規模YOY達18.9%,為第二象限中短期增幅最高、且正向落差最顯著的業別,顯示實體娛樂在經歷長期壓抑後,具備階段性快速回溫的市場潛力。

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第三象限:市場趨進成熟或飽和,從規模擴張轉向效率營運的深水區

- 代表業別:一般餐廳、外燴辦桌、連鎖速食、旅館民宿、高爾夫球場、美容美體

第三象限中業別(中期成長低、短期成長低)多呈現短期(YOY<7.3%)及長期(CAGR<7.5%)成長力道均低於整體餐飲產業基準值特徵,成長動能於本次調查業別中相對平緩,惟多數業別CAGR仍維持溫和成長,顯示產業長期發展仍具備一定基礎,但面臨發展進入成熟或飽和階段、以及替代性消費選項增加、消費型態轉變與競爭強度提高等多重挑戰。

本次調查中位於該象限的業別包括一般餐廳、外燴辦桌、速食店、旅館相關產業(含一般旅館、觀光旅館、民宿),以及高爾夫球場、美容美體業等休閒與個人服務型態。其中一般餐廳業雙成長指標均相當貼近整體餐飲產業基準值,反映出其作為成熟市場的穩定性,但在企業高度競爭、展店密度偏高及消費者選擇多元化的情況下, 成長空間相對受限,產業競爭重心自規模擴張轉向差異化經營與效率提升 ;民宿及美容美體服務則為本次調查中少數2025年產業規模陷入負成長的業別。

第四象限:成長趨緩,經營策略轉向單店效率、產品結構與雙軌佈局

- 代表業別:吃到飽餐廳、手搖飲/冰店

位於第四象限的業別(中期成長高、短期成長低)包括吃到飽餐廳及手搖飲/冰店,兩項業別在歷經過去多年的高速擴張後,2025年均因高基期效應、競爭加劇、成本攀升等因素,短期成長動能低於整體餐飲業基準值。

其中手搖飲/冰店中期CAGR達10.6%,在各項餐飲業別中位居第2,為標準的成長型產業。但2025年推估年增幅降至5.2%,低於中期增長水準與整體餐飲產業基準值,反映出在高店舖密度導致邊際展店效益遞減、人力成本攀升、原物料價格波動等因素影響下,過往以快速展店作為主要成長動能的模式逐步趨緩, 產業成長重心轉向單店營運效率提升、產品結構優化與會員經營等面向 。此外,近年大型便利商店集團憑藉其綿密的通路優勢與規模經濟,積極擴大現調飲品(如現萃茶、咖啡、冰沙等)產品線與促銷力度,亦對整體手搖飲市場形成一定程度的客源分流與替代效應。

吃到飽餐廳中期CAGR達8.2%,2025年推估年增幅降至5.5%,但仍維持正向成長且相當接近餐飲業平均水準,顯示產業在歷經多年快速市場滲透與規模擴張後,逐步邁入相對成熟的發展階段。吃到飽餐廳近年維持穩健展店幅度,2025年家數推估年增幅達4.1%,新增門市主要集中於具備資本實力、規模採購與成熟品牌經營經驗的大型餐飲集團(如饗賓、漢來美食、王品等),透過頂級食材、主題式餐飲體驗與空間升級,將客單價推升至2千元至4千元以上,帶動吃到飽餐廳朝向精品化與體驗型消費發展。值得注意的是,在產業增速平穩化與經營成本持續攀升的影響下,部分大型業者在站穩吃到飽市場優勢後,近年策略重心轉向雙軌佈局,積極跨足價格落點相對廉宜的日常外食市場,搶佔剛性需求強烈的平日午晚餐需求,以提升中央廚房與供應鏈產能利用率同時平衡營收結構

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本文授權轉載自未來流通研究所

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大巨蛋經濟商機無限 : 如何提升台灣運動娛樂產業?緯來董座李鐘培:先整合生態圈
大巨蛋經濟商機無限 : 如何提升台灣運動娛樂產業?緯來董座李鐘培:先整合生態圈

臺北大巨蛋啟用,也為台灣運動產業帶來更多新機會。緯來電視網董事長李鐘培在 NMEA 新媒體暨影視音發展協會舉辦的「2025 亞洲新媒體高峰會」上登台演講,從賽事現場談到產業鏈,梳理運動產業的挑戰與機會。

他指出,在大巨蛋完工前,各球團每年大約虧損新臺幣 2 至 3 億元;但場館啟用後,職棒生態因為有了更大的舞台而出現新契機。以觀賽人數為例,啟用前每年約 180 萬人次,啟用後成長至 373 萬人次。「中華職棒自 1989 年成立,走過 35 年,如今終於有了能夠凝聚全民認同的『Team Taiwan』!」在他看來,大巨蛋帶來的不只是硬體升級,更讓外界重新看見:運動賽事具備連結城市、串起家庭與驅動產業的可能性;只是熱度能否延續,考驗才正要開始。

號召各界投入運動經濟

「運動賽事是團結社會、凝聚向心力的重要催化劑。」李鐘培說。但催化劑要發揮作用,前提是舞台與參與能形成規模;否則再高的熱度,也可能在分散中迅速消退。

他以職籃為例,回顧「合」與「分」對賽事影響的落差。如 SBL 白館全盛時期,觀眾甚至站在冷氣機上觀賽;後來聯盟分裂,觀眾分散、收視也分散,整體聲量隨之下滑。「只要聯盟之間能夠有效整合,整體產業就有機會出現跳躍式成長。」他強調的不是單一聯盟的成敗,而是當賽事要走向更大規模,整合始終是繞不過的門檻。

NMEA
圖/ 數位時代

當整合成為前提,制度與資源如何接棒,也就成為下一個關鍵。隨著體育署升格為運動部,且由具運動員背景的部長領軍,也振奮了運動界。其中,運動部成立「運動贊助媒合平台」,提供多達 74 種賽事,讓企業與個人贊助者得以依條件參與投入,並爭取企業減稅比例提升至 175%、減稅實施期間拉長至 10 年;此外,為表彰長期投入者,自民國 98 年起也持續辦理「體育推手獎」。

對此,李鐘培也特別感謝贊助體育的數百家企業。他認為,每一塊獎牌的背後,都有贊助單位的支持與祝福;而支持若能更穩定地進入制度與市場循環,選手與賽事才更有機會被看見,也走得更遠。

四大策略,助攻運動娛樂經濟

不過,產業要長出可持續的動能,還得回到「誰把賽事留在場上、留在螢幕上」。李鐘培直言,電視媒體願意轉播體育賽事,其實背負的是連年的虧損。在沒人看得到的地方,他坦言:「基層賽事沒人要播、國際賽事成本極高。緯來體育台成立 28 年,就有 27 年都在虧錢,已經虧損 24 億。」

但要讓體育走得更遠,光靠單一電視台苦撐不是辦法。因此,李鐘培主張產業必須合作,共同打造賽事、娛樂、觀光的國際生態圈,「將餅做大、共榮共好。」他以他山之石提出四大策略方向:科技導入、在地深耕、城市品牌、跨界合作。

例如:美國快艇隊新主場 Intuit Dome,透過科技化建置、轉播技術升級、球場智能化,優化整體觀賽體驗;在地深耕則關乎球隊如何成為城市文化的一部分,如 LeBron James 的街頭彩繪壁畫「洛杉磯之王(The King of LA)」,即以球星形塑城市識別;跨界合作則可結合知名 IP 與社群經營,如 MLB 美國職棒大聯盟與日本超人氣動畫《鬼滅之刃》的聯動,都是擴大參與的做法。以及,新加坡封街舉辦 F1 賽事,打造「賽事+娛樂+觀光」的國際生態圈和體驗,帶動完整產業鏈發展。

回望台灣,他認為運動產業有無限可能,但需要各界共襄盛舉。他拋出一個具體想像:「若 U18 等基層賽事票房不佳,是否可由公部門購票,邀請國中小棒球隊孩子進場觀賽,讓選手與觀眾共同感受國際賽事氛圍?」同時,企業也可支持基層運動與偏鄉體育,作為 ESG 中「S(社會)」的重要實踐:如緯來體育台在上屆亞運承諾協助選手圓夢,包含支持運動團體、年邁教練與偏鄉運動設備等。

NMEA
圖/ 數位時代

整合,讓台灣運動再次偉大

談到更長遠的發展,李鐘培再把視野從運動賽事拉高,綜觀台灣在更大產業版圖中的位置。以規模來看,臺灣 2024 年運動產業產值約 257 億美元,與美國約 5,200 億美元、日本 775 億美元、韓國 552 億美元相比,仍有相當大差距。

同時,儘管台灣出口總額已超越日韓,但其中約 80% 集中於半導體與高科技;相較之下,影音內容的國際化仍有巨大潛力。目前臺灣內容出口僅佔總出口約 0.2%,日本約 1.99%,韓國約 1.96%。

日本《鬼滅之刃》劇場版創下影史紀錄、全球票房達 6.4 億美元;韓國 BTS 則為韓國帶來約 46.5 億美元經濟貢獻。若臺灣內容產業能達到 2% 的出口占比,規模將達 128 億美元,仍有約 8.6 倍的成長空間。

而要走到那一步、讓內容走出去,媒體端也必須面對收視生態的結構變化。李鐘培指出,收視從無線三台時代,走到有線電視百家爭鳴,再到數位串流時代,關鍵不在頻道競爭,而在觀眾收視習慣與載具轉移。媒體必須自省內容是否具跨世代吸引力;廣告上則需整合電視的品牌效果與網路的轉換導購,協助客戶達標,同時避免過度置入影響觀眾體驗。

演講最後,李鐘培仍把焦點放回「整合」:號召各界持續共襄盛舉,成為運動員與運動產業最穩定的後盾。在大巨蛋啟用之後,賽事與內容的下一局如何開展,關鍵不只在一場比賽的熱度,而在於是否能成功整合資源,讓台灣運動、內容及娛樂經濟能乘勝而起,衝出更好的成績。

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