觀點|川普回鍋、歐盟轉彎!反漂綠進入「監理分流」時代,台廠如何靠碳數據贏得國際訂單?
觀點|川普回鍋、歐盟轉彎!反漂綠進入「監理分流」時代,台廠如何靠碳數據贏得國際訂單?

近年「反漂綠(anti-greenwashing)」已從品牌與公關議題,演變為全球監管與法律實務中的高風險領域。2024年後,國際監理趨勢更隨地緣政治,呈現多元調整,在市場上發生結構性變化。其中,歐盟對企業的永續揭露與盡職調查要求明顯趨緩,美國聯邦層級更放寬對企業ESG與反漂綠的治理規範。

不過,歐美在內的國際法,卻持續落實管制消費者端的反漂綠及不實主張。此外,金融市場與供應鏈對企業「可驗證」的要求也未同步鬆綁,甚至更趨務實。

或因台灣尚未制定所謂的「反漂綠法」,讓企業覺得可以放鬆以對,但這將招致3方面的風險:既有公平交易法的適用、金融監理對市場誠信的制度化要求,及國際客戶與投資人對可驗證資訊的期待。

以下透過梳理當前國際反漂綠規範發展趨勢,界定核心風險、釐清台灣的規範架構及因應之道,並就應否提升至企業資源規畫(ERP)層面,提出建議。

歐盟自2025年便明顯放寬在公司層面的永續監理,包括了對永續相關報告(CSRD、CSDDD/CS3D)的適用範圍與時程調整,並透過綜合簡化治理措施來降低企業提交報告的負擔;但在消費端,歐盟早已通過新指令,將環境綠色主張納入不公平商業行為治理核心,要求所有聲明須範圍清楚、資訊可理解並可驗證;任何模糊的用語,以及只依賴碳抵換支持的碳中和,都可能被視為高風險的表述。顯然歐盟的反漂綠規範已制度化,由「擴大監理」轉向維護「競爭及其可行性」。

這種寬嚴兼具的趨勢,代表歐盟未放棄反漂綠,而是將治理重心由企業內部的揭露義務,轉向維護市場端的競爭秩序及消費者端的誠信與落實執法。對企業而言,這代表報告義務可能鬆綁,但對消費者、客戶、市場所做的綠色主張,卻仍面臨嚴苛的檢視與罰則。

英國則以「誤導性的怠於揭露」作為高強度執法的究責基礎,並未因歐盟政策鬆綁,反而持續以誤導性的怠於揭露作為反漂綠的核心執法基礎。例如2022年一個涉及滙豐銀行的案件,因銀行強調的氣候行動與綠色投資,未能充分揭露其融資與排放的關聯背景被認定誤導。此趨勢在2025年以滙豐銀行投資化石燃料為洗綠的報導中再次被提出。

瑞安航空(Ryanair)也被控以「最低排放航空」進行比較廣告,被認為其主張的證據不足且易誤導消費者,更被要求下架,這顯示英國司法實務中,選擇性陳述的內容即使為真,若規避的關鍵背景條件與資訊足以構成誤導時,就可能違法。這種針對航空公司洗綠的制裁已在歐盟擴大,最近更有20家航空被點名洗綠。

至於川普再次主政後的美國,ESG監理降溫,但既有法制仍適用。例如美國證券交易委員會(SEC)已撤回推動拜登政府頒行的ESG氣候揭露與反漂綠規則,不過聯邦交易委員會(FTC)還是提供了完整的消費者保護法規,可用於規範漂綠,也代表了反漂綠風險仍在。

綠色主張應對接ERP,可量化、驗證

綜上,顯然下列4個涉漂綠的風險依然存在:其一,過度使用概括性的模糊綠色用語;其二,規避關鍵背景資訊的揭露並有誤導消費者之虞;其三,綠色主張所據方法論、假設前提與資料的可重現性無法驗證;其四,製程類型的主張缺乏公司治理制度與作業系統的支持。

政治與政策或許會變動,但監管者仍必須在既有法制基礎上執行反漂綠的規範,台灣也是。首先,我國公平交易委員會堪稱是當前最適切的反漂綠執法單位,而解釋上,《公平交易法》第21條的不實廣告規範也適用於漂綠。只要永續的主張構成「虛偽不實或引人錯誤之表示」,公平會即可介入。

其次,近年台灣金管會已將反漂綠納入永續金融治理架購,包括:

一、《金融機構防漂綠參考指引》: 明確定義漂綠樣態,提出5大原則:真實有證據、易理解、完整不遺漏、可比較、不只依賴碳抵換,且永續聲明須經內部覆核或第三方驗證,並納入內控與風險管理。

二、接軌國際財務報導準則(IFRS S1、S2): 金管會也規畫上市櫃公司分階段接軌IFRS的永續揭露準則,並要求將永續資訊納入年報專章、應經董事會通過且須與財報期間及個體一致。

三、國際供應鏈與投資人壓力仍在
不論國際法政如何變化,顯然國際品牌大廠、金融機構與投資人對供應商的「真實有證據」要求也不會放鬆。例如台灣正積極推動參與的世界企業永續發展委員會(WBCSD)領軍的PACT(Partnership for Carbon Transparency)標準,強調的便是誰能提供「被全球採信的碳數據」的治理競爭力。

以企業角度來說,綠色主張應減少口號式用語,要聚焦可量化、可驗證、可理解的內容。若反漂綠的治理能提升至連結企業ERP,讓主張能與企業數據對接、透過系統性規畫清楚呈現主張的邊界、期間、方法論與係數版本等,都是在面對質疑時的關鍵抗辯資訊。

國際反漂綠已進入監理分流、政治遲滯,但法律與市場規範尚在的時代。對台灣企業而言,最危險的是誤判「放緩」為「解除」,建議企業回歸市場機制,把反漂綠當成提升競爭力的標竿,而非被動合規。ERP的價值也不是追逐新口號,而是把永續從敘事轉化為可被解釋、可被重現、可被防禦的營運事項。

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責任編輯:蘇柔瑋

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數位時代 X 國泰金控 從百套系統上雲到 Cloud First:國泰如何把雲端變成AI成長引擎?
數位時代 X 國泰金控 從百套系統上雲到 Cloud First:國泰如何把雲端變成AI成長引擎?

2019年金融監理機關正式將雲端納入委外規範後,揭示金融業上雲時代來臨,國泰金控數數發中心成立雲端策略發展部,負責擬定集團上雲策略,並於2020年正式啟動7年集團雲端轉型計畫;在多數金融機構仍停留在單點遷移或IT現代化的現下,國泰金融集團在 2025 年即完成 100 套系統上雲,更將雲端轉型階段從 Cloud Ready、Cloud Adoption 推向 Cloud First,成為數據與人工智慧應用的關鍵引擎。

國泰金控資訊長|吳建興 James Wu
圖/ 數位時代

「百套系統上雲不僅僅是數字,更是讓國泰從『 IT 進化業務』邁向『 IT 驅動成長』的關鍵轉折。」國泰金控雲端策略發展部協理顏勝豪表示,上雲帶來的效益十分顯著,包括提升資源可用性與營運敏捷度、減輕 IT 維運負擔;同時,雲端業者多具備零碳排或綠能機房機制,亦有助於企業朝向 ESG 永續營運邁進。「金融上雲不是單純的現代化基礎設施或者是升級技術,而是為了換取速度與可靠度,讓集團可以加速創新腳步、彈性調配資源,以及培育所需人才與技能,為未來做最佳準備。」
為讓集團員工、金融同業以及有志上雲的夥伴可以進一步探討雲端轉型的各種可能,國泰金控舉辦雲端轉型成果發表會,會中除有集團子公司分享最新成果,三大公有雲平台業者也從不同技術視角共同探討在合規、資安與 AI 應用的可能。

七年、三階段,國泰金融集團將雲端內化為營運流程與創新引擎

國泰金控科技長|姚旭杰 Marcus Ya
圖/ 數位時代

為什麼國泰可以領先市場完成雲端轉型、數據與 AI 賦能業務?

顏勝豪認為,雲端轉型的起點不是直接遷移系統,而是從四個面向打底:應用系統盤點評估、雲端架構設計、雲端遷移藍圖規劃,以及組織治理框架建立,而這也是 Cloud Ready 階段最重要的事情。
「不同子公司有不同商業模式與節奏,若沒有共同語言與平台底座,上雲很容易各自為政。」顏勝豪表示,為讓所有員工可以齊步前行,國泰以雲端遷移方法論 Cathay 6R(註1)作為共同語言、用平台作為共同底座,讓轉型不只是技術選擇,而是集團行動。
完成單一系統的雲端遷移後,便進入 Cloud Adoption 階段。在這個階段中,要透過大規模遷移建立更成熟的上雲標準作業流程(SOP),透過 FinOps 機制控管與優化雲端營運成本,以及透過自動化與治理模型確認多雲環境與安全與維運穩定性,目標是將雲端內化為組織日常運營的一部分,進而邁向 Cloud First 階段:在合規前提下,新專案與系統升級預設在雲端環境開發,並善用雲原生優勢加速新產品功能開發速度。
「集團雲端策略只有一個核心原則:讓雲成為 AI 時代的成長引擎,而不是單純的基礎設施。」關於國泰的未來雲端布局,顏勝豪如是總結。

國泰金控 雲端策略發展部 協理|顏勝豪 Otto Yen
圖/ 數位時代

以雲端為 AI 資源引擎、發揮數據燃料價值,實現 AI 賦能業務應用

國泰不僅在2025年完成集團百套系統上雲,也啟動數據上雲計畫並為 GenAI 奠定基礎建設。
例如國泰金控實現數據上雲,打造資料湖倉與 GAIA 生態系統架構為 AI 賦能業務做準備:成立國泰風險聯防中心(CRC)攜手集團洗防人員強化風險控管與金融犯罪因應能力;釋出國泰員工 AI 助手–Agia–Beta
版,提供差勤、福利與權益、技術支援、職務職能與集團其他資訊等五大類別管理辦法等查詢服務;此外,亦推出集團數據共享平台、集團法規知識庫、 AI 評測中心等服務,更好發揮 Cloud First 與 AI 賦能業務應用的價值。
雲端是 AI 時代的關鍵底座、數據則是 AI 的燃料。顏勝豪指出,發展AI需要龐大的 GPU 算力,若自建 GPU 機房,不僅硬體設備昂貴、折舊速度快,光是散熱系統一年就高達兩、三千萬元的成本,若採取雲端資源,可以隨啟隨用,同時,大幅降低試錯成本。「當雲端打好基礎、AI成為能力模組,銀行、人壽、產險與證券的創新不再是單點突破,而是放大集團級綜效。」

國泰以 Cloud First + AI 持續領先市場、形塑未來樣貌

「雲端可以優化算力成本,資料則決定 AI 應用上限。」顏勝豪解釋,在 AI 新世代,AI 模型定調能力「下限」,集團子公司掌握的「獨特資料」則決定應用的「上限」,考量雲端有許多好用 AI 服務,唯有資料上雲才能發揮數據價值、用 AI 賦能集團各子公司業務。
例如國泰世華銀行將採取多公有雲策略,打造雲端智慧生態圈,並以現代化雲原生技術拓展應用場景;同時,運用 AI 與資料分析優化客戶服務體驗,並藉由跨雲整合機制支援多元業務模式,以充分發揮上雲效益。至於國泰產險,不僅在兩年半內完成13套核心系統上雲、優化營運流程,如以 Serverless 架構打造百萬級效果、萬元成本的短網址系統等,讓雲端成為產險驅動長期成長的核心引擎與標準配備。

國泰人壽則是透過雲端與 AI 滿足不同客戶需求,如以 AI Search 精準呈現關鍵字搜尋結果,讓客戶可以精準且快速的查找所需資料、大幅優化官網體驗與滿意度。至於國泰證券則是於2026年初推出「庫存管家」服務,以客戶持股為核心,應用 AI 技術打造個人化推播服務,協助投資人更有效率地掌握庫存狀況,提供更即時、系統化的投資管理體驗。
總的來說,國泰金控在集團的雲端轉型不僅是技術升級,更是思維革新,從百套系統上雲進展到 Cloud First 階段,可以預期在雲地基礎下,國泰將進一步引領 AI 時代變革,持續提升營運韌性與放大創新價值。

註1:Cathay 6R 國泰設計 Cathay 6R 雲端遷移方法論,將系統遷移方式依據上雲模式、系統開發成本分為 Rehost 、Replatform、Refactor、Rewrite、Replace 和 Retain 共6種遷移架構,並能對應到 IaaS、PaaS、SaaS 三種不同上雲模式。

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