林之晨7年半讓台灣大「破繭重生」！從499元殺價戰翻身，他靠哪2步找到新成長曲線？|數位時代 BusinessNext

林之晨7年半讓台灣大「破繭重生」！從499元殺價戰翻身，他靠哪2步找到新成長曲線？

林之晨花7年半帶領台灣大哥大走出499元殺價戰，首度宣告轉型完成。從守住電信本業、降低流失率，到讓新事業營收占比過半，他如何靠2步找到下一條成長曲線？

「創業家的『繭』通常都是自己做的（作繭自縛），所以才會需要破繭重生。」在以「破繭重生」為題的AAMA年會上，台灣大哥大總經理林之晨如此表示。

話鋒一轉，林之晨馬上表示自己剛走完一場七年半的破繭。林之晨接手台灣大哥大時，還陷在同業殺價的困境裡，今年他第一次對外宣告轉型完成，營收與獲利雙雙成長。

「我原本估計三、四年可以完成轉型，實際花的時間比我想像中久蠻多的。」林之晨說，「絕大多數失敗的創業者，失敗的不是那個產品，也不是那家新創，他是在第五年、第六年就放棄了，沒有繼續下去。」

新創破繭第一步：先承認短板，才能看到機會

拿了錯誤股東的錢、聽了不對的人的建議、追求錯誤的目標、找了錯誤的夥伴，都可能是創業家走進困境的原因。

林之晨表示，台灣電信業就是個例子。2014年4G開台時，吃到飽資費原本賣1,399元，同業一路互相殺價，殺到2018年只剩499元，結果用戶數量不但沒有成長，全產業的營收與獲利甚至還一起倒退，「這個繭就是電信業者自己做的，沒有外敵，所以最後每一家都得轉型。」

延伸閱讀：一場499之亂，讓遠傳擁抱新創！新事業營收年增30%，「電信公司不再只是電信公司」

新創可以往海外找市場，但電信本業很難跨出台灣，用戶規模也幾乎沒有成長空間，甚至已經連續數十月都是人口負成長的狀況。林之晨表示，電信業者能做的只有把本業先經營好。

換個角度來說，必須先承認產業的天花板高度，再來想破局的事情。

林之晨首先把管理指標砍到只剩兩項： 每用戶平均收入（ARPU） 與 流失率 。2020年全球5G開台時，各國急著比滲透率，台灣大哥大回到最基本的原理分析，認定5G與4G差異不大，於是放掉滲透率，把力氣花在每一個走進門市想升級的4G用戶身上。台灣大哥大因此是三家電信中5G滲透率最低的一家，4G轉5G的ARPU提升幅度卻是最高的，將近50%。

「拉長合約」是另一手。2020年5G版iPhone上市，手機單價墊高，台灣大哥大成為業界第一個推48個月合約的電信商；合約拉長後，用戶回頭續約的次數變少，掉單風險跟著下降。他接手時月流失率接近2%，等於一年會走掉四分之一的用戶，現在是0.45%，省下的獲客成本便回頭投資網路與服務，當客戶更滿意，流失率就會繼續下降。

林之晨表示，電信事業不必追雙位數成長，因為成本結構已經控制住，2-3%的營收成長只要透過營運槓桿傳導下去，就會變成6-8%的獲利成長。

破繭第二步：新事業要從自己已經有、但還沒用的資產長出來

當既有城池鞏固了，才能繼續思考下一個攻城掠地的目標。

林之晨先透露了一組數字：台灣大哥大的電信本業約佔營收三分之一，年成長約2-3%；企業事業約10%，年成長是20%；科技電信新事業則約有56%，成長從12%加速到27%。「新事業佔比過半，在全世界的電信公司裡很少見。」

那台灣大哥大怎麼做到的？

「這時候要先問自己在哪裡真的有優勢，像是帳單，大家可能低估了帳單的潛力。」林之晨笑著說，客戶收到電信業者的帳單還能每個月按時繳費，這個習慣是相當驚人的，所以只要在這條收款管道上增加代收款服務，就能創造更多價值。

林之晨表示，現在台灣大哥大的帳單繳費替100多種服務代收，年交易規模達到約新台幣200億元，當月租型用戶每個月累積一份繳款紀錄，就可以從那裡再長出信用額度與分期付款的生意。

當然，台灣大哥大現在也有投入AI。

台灣大哥大投入AI前，盤點出四種握有數據優勢的場景：

1,000名基站工程師維運13,000台基站
700家門市約3,000名銷售人員
3個客服中心1,500名客服每月接30萬通電話
1,000名軟體工程師維運430個系統

以上場景則對應到程式開發、客服、零售與資安四種垂直AI。

以客服為例，他們將每月30萬通的客服電話變成一個中、英、台語夾雜也聽得懂的語音轉文字模型，林之晨表示，台灣大哥大的企業AI服務有競爭力，而精誠資訊是全台灣最大的資訊通路，這也是為什麼台灣大哥大要以新台幣291.3億元公開收購精誠逾50%股權。

延伸閱讀：台灣大收購精誠股權！電信商買資服龍頭，林之晨盤算什麼？

如今和AI共事，也是一種破繭重生

「大部分的工作短期內沒有辦法被AI取代，但是AI正在重塑我們工作的方式。」林之晨解釋，一份工作裡面有很多種任務，AI一次只拿走其中一個，人再補一個新任務進去，工作內容因此被大幅改寫。

他把這種職能被打散重組的現象稱為「逆分工」：現在常看到產品經理自己做出原型，直接找工程師討論怎麼實作，過去中間還要經過設計師與前端工程師。

林之晨認為大部分的人將「AI腦補」這個狀況歸咎於「AI不夠聰明」，但事實恰恰相反，「模型現在非常聰明，問題出在我們給的脈絡不夠，模型只好自己腦補。」

多數企業真正的卡點在很多資料還沒數位化，不是停留在紙本狀態，就是還在同仁的腦袋裡，所以內部AI推得不好。林之晨認為這和破繭重生的認知順序一樣： 先看清楚繭長什麼樣子，再決定自己要重生成什麼樣子 ，有了這層認知，接下來訂的策略才有意義。

下一個課題：傳承

而當企業與個人終於看清困境、完成屬於自己的破繭後，林之晨認為創業者的下一個課題是「傳承」。

「等走完十年、自己真的有能力之後，每個人的責任就是讓下一代接棒。」這正是林之晨過去4年推動「Jamie's Gapyear Program」、提供21歲以下年輕創業者新台幣100萬元啟動資金的初衷。對他來說，無論是台哥大7年半的轉型，還是培育最年輕的創業新血，都是為了確保台灣的創業社群在一次次的破繭與接棒中，持續保持生生不息的生命力。

（本文出自創業小聚）

從工作、娛樂到各種智慧服務，網路早已成為現代生活不可或缺的基礎設施。而人們對行動網路的期待也不再只是「連得上」，更希望無論身處室內外場域，都能享有穩定、流暢且一致的連線體驗。尤其 AI 時代來臨，從手機到無人搬運車、機器人與各種智慧設備，對高速、穩定網路的需求只會愈來愈高。

這也讓 5G 室內覆蓋逐漸成為一塊不可忽視的市場需求。中華電信 5G 加速器團隊阿米索拉（AMOESO）看準這股趨勢，推出5G室內分散式天線系統（5G DAS），並借助中華電信長期累積的電信專業、場域資源與第一線服務經驗，重新調整產品規格、市場定位與商業模式，讓創新技術更貼近使用者需求，進而加速擴大市場版圖。

技術做到一百分，市場卻不買單：阿米索拉發現兩大營運盲點

「我們一開始推出的產品，其實充滿技術人的迷思，只顧著把技術做到極致，卻忽略了市場是否真的需要，」阿米索拉執行長邱創群笑著說，回頭來看，團隊早期主要踩到了兩個盲點。

第一是找錯目標市場。阿米索拉原本鎖定已經建置 4G 室內覆蓋設備的舊建物，推出可沿用既有設備、由 4G 無痛升級至 5G 的產品。然而，產品實際推向市場後，團隊才發現，這群客戶並沒有強烈的網路升級動機；相較之下，尚未建置室內行動網路覆蓋的商辦大樓、住宅社區與新建築，反而展現出更明確的需求。

第二則是習慣從技術角度去定義產品，而非從市場需求反推規格。由於團隊成員多為研發背景，在制定產品規格時，主要延續過去的 4G 經驗，也習慣追求更高規格、更完整的功能；然而，技術做到一百分，不代表市場就會買單。團隊後來才意識到，比追求「頂規」更重要的是，讓產品符合客戶需求、且價格負擔得起，這才是技術走向市場的關鍵。

從產品規格到商業模式，中華電信助阿米索拉打開更大市場

這兩個盲點，導致阿米索拉的市場拓展速度一直不如預期，如何跳脫研發團隊視角，真正理解客戶需要什麼、願意為什麼買單，成為團隊下一步必須突破的關卡。

加入中華電信 5G 加速器後，這道關卡開始有了突破口。邱創群表示，透過5G 加速器牽線，阿米索拉得以直接對接中華電信，從第一線電信營運商與真實市場的視角，重新檢視產品規格、市場定位與價格服務包裝，跳脫過去單從研發角度思考產品的盲點。團隊也因此重新調整產品方向，將目光從金字塔頂端客戶，轉向更廣大的新建築、中小型企業與住宅市場。

「中華電信長期服務企業客戶、建商與一般使用者，最清楚終端市場真正需要什麼，」邱創群表示。憑藉長期累積的網路規劃經驗與第一線市場洞察，中華電信協助阿米索拉重新校準產品規格，在技術效能、實際需求與價格之間找到更適切的平衡點，讓產品更貼近客戶真正的使用情境。

更重要的是，中華電信帶來的第一線市場回饋，也讓阿米索拉看見另一個過去沒有注意到的問題：客戶不買單，不一定是沒有需求，而是導入門檻太高，無法一次負擔全部的建置費用。舉例來說，許多住宅社區都有改善地下室等公共空間行動網路覆蓋的需求，若要由管委會編列預算採購設備，不僅可能面臨預算不足的窘境，還有可能卡在冗長的決策與開會流程，最後往往無疾而終。

面對這些沒有被滿足的需求，阿米索拉進一步與中華電信討論出新的商業模式，以設備租賃取代一次性採購，將初期建置成本轉為定期支付的租金，希望降低社區與企業的導入門檻。為此，阿米索拉甚至新增租賃相關營業項目，從過去以設備買賣為主的模式，延伸至訂閱與租賃型服務，讓更多「有需求、卻跨不過採購門檻」的客戶有機會導入，也為室內 5G 覆蓋打開更廣大的市場。

從 POC 到 Scale-up，中華電信助阿米索拉跨過信任門檻

「對我們而言，中華電信不只是合作夥伴，也可能是未來最大的客戶與市場通路，」邱創群說，中華電信除了協助阿米索拉調整產品規格、創新商業模式，也進一步尋找合適的驗證場域，希望透過實際場域完成 POC、產品認證與入網驗證，未來才能快速複製既有模式，大幅縮短產品導入與市場拓展的時間，預計年底前可完成第一個合作案。

除了與中華電信合作，阿米索拉也積極接觸中華電信各地營運處，目前已與台北、新北、新竹等營運單位建立合作管道，並鎖定新建案、企業廠辦及社會住宅等多元案場展開部署規劃，將產品推廣到更多場域。

而這些合作之所以能快速展開，邱創群認為，關鍵在於 5G 加速器讓阿米索拉能夠快速跨過新創最難突破的「信任門檻」。過去，阿米索拉也想與中華電信合作，卻卡在不知道該向哪個單位、哪個人敲門；加入 5G 加速器後，不僅有了對接中華電信內部不同單位的入口，更能藉由中華電信的品牌影響力，加速建立內外部對阿米索拉的信任與認同。無論接觸潛在客戶、合作夥伴或投資人，都比過去單靠陌生開發更有效率。

這份信任，也進一步反映在募資成果上。「中華電信願意把我們納入加速器，本身就代表對這個市場方向與團隊能力的認同。」邱創群坦言，來自中華電信的肯定，也提升投資人對阿米索拉的信心，使公司順利完成新一輪 4,000 萬元的募資，實收資本額進一步突破 7,000 萬元。

阿米索拉的故事，是中華電信 5G 加速器與新創共創的縮影。透過技術能力、場域資源與市場經驗的分享，中華電信陪伴新創跨越從 POC 走向 Scale-up 的階段，讓創新不只停留在技術驗證，更能轉化為真正被市場需要的產品與服務，進而壯大台灣 5G 創新生態系，讓電信產業的能量成為推動創新成長的重要力量。