籌募資金是創業中相當重要的一環，如何獲得VC的青睞，說服他們為項目募集到需要的資金，值得創業者認真思考。YC創業課第九課，請到了Ron Conway（SV Angel創辦人，投過Google的天使輪）、Marc Andreessen（Andreessen Horowitz基金合夥人）以及Parker Conrad（Zenefits共同創辦人），以座談會的形式來和創業者們談談如何募資。

（一）VC 在投資時看什麼？

Ron分享道，在和創業者交談時他會考慮很多的事情。首先他會考慮這個人是否正直，尤其重要的是是否對產品足夠專注。他期望產品的想法是源於創辦人切身體會的個人問題，並且這個產品是可以解決這個問題的。接下來是看創業者的溝通能力，領導能力，這些在公司後續的發展中十分重要。其一，在第一次和投資人見面時，一定要準備好一句反覆演練過的具有很強說服力的話，去向他們描繪你的產品讓她們立刻知道你的產品是要做什麼。其二，你必須要果斷。要堅決快速的做決定，這樣才能保持高效的運轉。

Marc提到了兩點：第一，融資是個優勝劣汰的遊戲，只有十分傑出的團隊才能融到一輪一輪的資金並成長成為可以為VC帶來回報的公司。接下來他分享了一個他們團隊內部的一個觀念，去投資有特別優勢的公司而不是沒有缺點的公司。風投行業的慣性思維經常是一項一項的去看團隊的條件---好的創辦人、好的想法、好的產品、好的首批用戶。都滿足了才投錢。這個方法管用，但你常常會發現這些團隊沒有特別出色的地方。所以VC希望投資那些有著十分出色的優勢，並且有一定的空間去容忍一定的劣勢存在的新創公司。

Parker分享了他自己創業融資的一些經驗。在Zenefits之前他還創立過一家公司，然而奔走了六十家風投公司一次次的路演，最終都遭到了拒絕。又一次一位VC跟他說：「如果你們的產品是Twitter，那麼你們只需要把產品講出來我們就會給你們投錢。但如果你們不是，那麼你們就要把產品講的簡單易懂並且把所有材料都準備好。」而Parker卻從中領會了相反的經驗——想辦法做出Twitter那樣成功的產品不就行了。所以在做Zenefits的時候，他索性不去在意融資的事了。你不能指望會有人投錢給你，如果你的項目一切都進展順利，看起來就像沒有投資一樣可以營運良好，這反倒是受投資者青睞的項目，這樣融資起來會相當的容易。

Marc 表示贊同，他引用了喜劇演員Steve Martin的一句話「The key to success is be so good that they can't ignore you.」 他接著說道，融資可能是一個創業者需要做的事情裡最簡單的一項。和融資比起來，招募工程師團隊、向大公司推銷你的產品、獲得用戶增長、獲取廣告營收這些都更難做。對於新創公司來說，融到資其實並不算是成功，並不是一個公司發展的里程碑，它只是把你帶到了一個位置讓你去做其他更難做的事情。

（二）VC 期望創業者們怎麼做

Marc 提到了創業公司風險的「洋蔥理論」。新創公司在成立開始就面臨著很多的風險—創辦人能不能高效合作，產品能不能開發出來，技術瓶頸能否突破等等。經營一家新創公司和融資的過程就像是在一層層的剝掉這些風險。每剝掉一層風險，你就達到一個里程碑，在前進的同時你又有了去籌集更多資金的基石。所以假設你是在進行B 輪融資，VC 希望你告訴他們你拿到種子資金後，做到了哪些事，消除了哪些風險。拿到A 輪後，達成了哪些目標，消除了哪些風險。現在我在做B 輪融資，我的目標是哪些，我的風險是哪些。這樣可以讓VC 系統地明白你的錢是如何籌得以及如何使用的。

Ron 分享了一些戰略性的建議：1、不要要求簽署保密協議，那是不信任的表現。2、不要沉溺其中，融資只是創業的一小步，不要沉浸在融到資的喜悅中，快速向前。3、得到VC 的承諾後，記得在第一時間把商定的內容以郵件發給VC，VC 大多很忙，避免他們忘記約定細節。

Ron 和Marc 講到了他們各自的機構做投資時的一些運作流程。其中重要的一點是，風投圈的人際網絡非常廣，以至於他們基本上都只從自己的網絡內去挑選創業公司。所以推薦（referrals）十分重要。所以這個時候像YC 這樣的孵化器的作用就顯現出來了，它能幫你對接到最合適的種子輪投資，它手上有關於投資人的資料以幫助你判斷是否和自己的項目合適。而一個好的種子輪融資，將給後續的融資奠定基礎。好的天使投資人會帶你找到好的A 輪，一個好的引薦（introduction）將為融資的進展帶來巨大的變化。

（三）如何與投資人就公司估值議價

Parker 以自己為公司融資的經驗告訴我們，在考慮要為公司融多少錢的時候，這個數值是有個微妙的臨界點的。低了你拿不到足夠的資金支撐公司發展，高了VC 會覺得你是個瘋子。以他的經歷這個臨界點是在100 萬美金。而這個範圍是波動的，他的建議是籌到你需要的錢就好了，具體數額是多少，不是那麼重要。

（四）融資時出售多少股份合適

A 輪的時候通常這個數字是在20% 到30% 之間，如果太低，VC 會期望得到更多的所有權以至於他們甚至不惜投入更多的資金。太高了將沒有空間吸引更多的VC 跟投。你需要思考的一個重要問題是：出售多少會使得我自己擁有的股權開始降低我工作的積極性？

（五）Q&A

提問環節三位講了很多關於選對好的投資人合夥人的重要性。Marc 說投資人和創業者的合作關係可能長達十年甚至二十年，將伴隨你和你的公司共同成長，所以選對投資人就如同挑選配偶一樣重要。Ron 和Parker 提到了一些挑選合適的VC 時的判斷標準：對你的產品要有足夠的專業知識和洞見；能幫你引薦到更多的可以提供幫助的人；不能找只是想賺錢的VC。

詳細內容可點此參考完整影音內容。

本文出自36氪／Leon

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YC創業課的第七講請Wufoo（一款免費的線上表單建立器，後被Survey Monkey收購）的創始人Kevin Hale。資料顯示，一家創業公司在退出前的平均融資額度約為2,500萬美元，退出時給投資人帶來的投資報酬率為6.76倍，而Wufoo一共只融資了 11.8 萬美元，卻在退出後給投資人帶來了近 300 倍回報。Kevin 這次講座就從「怎樣設計一款讓每個使用者都喜歡的產品」入手，來給大家講 Wufoo 有哪些與眾不同的地方。

Kevin 認為增長其實從本質上來看很簡單，就是轉化率和流失率的差值，這兩者最後相差的部分也就是網站的增長，很多人會關注轉化率，卻不那麼關注流失率，但實際上降低流失率是更高效的促進增長的方式。很多人會從很理論或很量化的角度來研究和講解增長問題，而 Kevin 則會從更人性化更感性的角度來講這個事情。

Kevin Hale的生意觀點是，如果要賺到一百萬，首先要專注在怎樣替用戶創造價值，獲取到第一個用戶並賺到那第一塊錢，而之後的事情就都會順其自然了。為了做到這點，Wufoo一直努力在做的事情就是和用戶建立一個良好的關係，這種產品和使用者的關係也是現實生活中人和人之間關係的一種複刻，比如新使用者對於產品來說就是一種約會的關係，而老用戶則是婚姻關係。

在約會上，人們在意的或者說最後能記住的就是很多的「第一印象」，比如那個人第一次的著裝打扮、言談舉止等等，對於產品來說也一樣，真正重要的是首頁、價格資訊、登入註冊、第一封郵件、第一次售後服務…等等給用戶的第一印象，這些印象決定了是否能夠讓用戶留下。而當時間久了之後，一些本來令人討厭的東西會變得更生活化和不那麼重要，就像你用facebook足夠久了，哪怕它各種地方都很噁心，也還是離不開了（或至少不是離開的決定性原因）。Kevin 還舉了其他幾個例子，比如 flickr 的登錄按鈕文字（GET IN THERE，而不是 LOG IN）等來說明一個好的產品可以是有性格和有情緒的。

在婚姻中，夫妻也總會吵架，而吵架的原因不外乎是金錢、孩子、性、時間等，相對應的這幾點也可以用到客戶服務中，比如以上幾點可以分別對應價格、使用者的客戶、產品性能、產品結構等。

客戶服務之所以這麼重要，是因為如上圖中每個重要的環節中都有客戶服務的蹤影。如果能把客戶服務做好，才能把使用者留存率提高。而現實情況中，工程師和設計師都被從客戶接觸中剝離開來，只是埋頭設計或實現產品，這就導致了客戶服務中產品本身薄弱的一環。但如果一個公司能把所有的產品製造者都變成最終的客戶服務者，那麼這個產品就有可能是一個真正有愛的使用者需要的產品。（用戶本身被當作了 RD 的 QA）

Wufoo 內部是所有員工輪流進行客戶服務的，他們一共有 50 萬個客戶，500 萬個終端產品使用者，一周內解決大約 400 個問題，要發送大約 800 封郵件，而平時工作日的問題反應時間為 7-12 分鐘。Kevin 舉了很多例子說明客戶服務的重要性和 wufoo 在這方面的事件（比如每週寄手寫感謝信給用戶等）。

最後 Kevin 以哈佛商業評論的一篇文章中的觀點為結束：

世界上有且只有三種方法可以幫助你達成市場統治者的地位，一是最好的價格，二是最好的產品，三是最好的綜合解決方案，這三種是平行的可以任選其一。其中，選擇最好的價格就要在供應鏈和物流等環節上下功夫，選擇最好的產品就要專注於R&D，而最好的綜合解決方案就是要和消費者親近，就像所有奢侈品牌在做的事情一樣。第三條路的好處是這是條所有人在所有階段都可以選擇的路，它不需要過多的錢或人，卻能最終達成一樣的效果。

課中問答：
1)如果有很多種顧客，他們的需求不一致怎麼辦?
答：把重點放到你最重要的顧客群體上

2)怎樣處理花費精力最好產品與做其他事情(如銷售，推廣)的關係?
答：銷售、推廣等是產品做的不夠好的時候要交的稅，最理想的還是做好產品，給用戶一個好的故事，讓他們幫忙進行口頭傳播。

3)怎樣確定企業和產品的發展方向?
答：通過客戶服務和用戶反饋看人們需要什麼。當然用戶們會要求各種東西，你的任務就是找到深層的原因，找到他們真正想要的。

4)怎麼看待 Hackathon?
答：Hackathon 一般是你花 48 個小時在一件你非常有激情的事情上，但最後 99% 的東西都不會真的被做成產品。所以 Wufoo 做的事情叫做「King of the day」，在這天裡一個員工被隨機抽中，然後他可以讓全公司的人一起做一件事情，用兩天的時間完成並上線。

5)你們都在家工作，怎樣確保公司正常運轉?
答：Wufoo 把必須要開的會議固定在週五的下午，其他的時間都要充分尊重員工，因為如果一個人真的花費三天的時間在一件事情上，他的效率可以達到非常高。Wufoo 甚至有一個 15 分鐘法則，就是說在 15 分鐘內不能通過電話等溝通解決的問題都要被放到週五的半天的會議中。

6)你怎樣從招聘端確保找到適合在家工作的人?
答：一般都是先從一個side project，以合約工的形式開始。先讓他們做一個月左右的小項目，就知道他們各方面的情況了。Wufoo從來不只通過面試招人。

全程影片：

本文出自36氪，作者為曲凱, 杜克大學研究生畢業, 曾經做過管理諮詢、在36kr 寫過科技稿、當過百度PM、參與過早期創業, 現在雲啟創投任職投資經理。

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Peter Thiel最近相當具話題性，他有太多的title，比如PayPal的共同創辦人，Facebook最早期的投資者（50萬美元換來Facebook的10.2%的股份）等等。他對於新創公司的管理和投資有著非常深的研究，並且剛剛出版了Zero to One這本書。這次YC創業課第五堂就是由他主講，主講的內容也是以新書觀點為基礎。

Peter Thiel 整節課提供的一個核心觀點就是，成功的創業者都是市場的壟斷者，需要去競爭的往往其實都是失敗者。

公司的價值和方向的選擇

Peter 認為衡量一個行業或一家公司的價值有一種方法：若一家公司為用戶和社會創造了X 的價值，並且得到了其中的Y%，則這家公司的價值就是Y%*X。而其中X 和Y 是互相獨立的兩個數字。舉例來說，美國航空行業的2012 年的總營收是2000 億美元，而Google 本身的500 億美元，但航空行業的利潤率只有0.2%，而Google是21%，所以其實Google 雖然所在的市場比航空公司小，但是最後公司本身的價值卻是更高。

這裡我們可以引以為鑑的是，市場上有太多人根據市場的大小和熱點的方向在選擇創業的項目。這些追趕潮流的各種公司一般都會發現自己在一個競爭異常激烈的市場中，比如之前的團購市場，或近期的網路金融市場等等，這些市場本身的容量雖然大，但競爭者更多，存貨概率小，能夠分到的一杯羹也少。也就是說雖然X 值很大，但Y% 的值卻太小。

所以，市場上各種各樣的熱點只是選擇方向時候的一個參考點，很多發明本身可能會為社會帶來成千上億萬元的價值，但是對於在這個行業裡的公司來說，真正重要的是你能佔領其中多少的市場，能夠做到多少的利潤率。

如何製造和利用壟斷

Peter Thiel 認為任何市場要麼就是完全競爭，要麼就是壟斷，幾乎沒有中間態的存在。而有意思的是，大多數壟斷狀態的公司都會假裝市場競爭非常激烈，從而逃脫政府的懲戒，完全競爭市場中的小公司又都會強調自己的獨特和壟斷性，來吸引投資人和顧客。一般公司都通過不同的對市場的定義來完成自身競爭狀態的定義，比如一家餐館可以說自己是某個小區內唯一的一家土耳其餐廳，也可以說自己是整個城市中無數的非中餐廳之一，這樣就完成了壟斷和完全競爭狀態的轉換。

而以上定義對於創業者的意義在於，創業公司應該把自己限定在一個小的市場之中，爭取做到壟斷的位置，然後再擴張。比如Amazon，最早做的只是某個區域的線上書店銷售，之後才逐漸成長為各種品類的線上電商。另外像Facebook，最早的市場就只有哈佛10000 名學生左右，這也能夠讓公司更專注、更快的吸引用戶和完善產品，最終10 天後哈佛就有60% 的學生開始使用Facebook，以此為基點Facebook 才又擴張到不同的學校，而後再是不同的年齡層。這樣的做法無疑是比面向大市場，而後分散地獲取不同用戶要高效的多。而且哪怕在小市場之中，也要用最快的速度來完成對於市場的佔領和壟斷，從而打消其他競爭者進入的念頭。

後發者優勢

對比與先發者優勢這個概念，Peter 提出了一個他覺得對於企業來說更需要注意的地方，就是後發者優勢。他認為一時的成功崛起或甚至是一時的壟斷都是沒有用的，重要的是要長時間的保持一家企業在行業中的地位。

所以有時候做第一個吃螃蟹的人重要，但更重要的是做最後一個，或至少是能做未來很長時間的最後一個。像之前的摩爾定律時期，有很多的硬體公司出來並在短期內快速發展，但由於利潤低，拼性價比，總是有些公司死去，又有些公司發展起來，這樣的情況是很難創造出真正成功的大公司。創業者們努力的方向和榜樣應該是Google 和Facebook 這樣的王者，因為像Google 之後基本就不再有搜尋引擎的市場和其他想像空間。

當然，創新總是存在的，且總是從想像不到的地方發生。舉一個極端些的例子，我一直覺得快遞是太巨大的市場，但未來說不定哪天某個科學家就發明了物體瞬間移動的技術，那樣到那天整個快遞行業都會被重塑，現在的任何一家巨頭到那時都會重頭開始。而在那個時代可能會壟斷市場的，也許只是最開始時候研究瞬間移動技術的某一家小公司而已，在他們的技術成熟前可能只是個玩笑，但技術成熟後就會出現非常多的使用場景，也就是我們文中所說的從小市場開始，並快速地擴張了。

我們經常覺得失敗者是不擅長於競爭的人，競爭不過別人的人，但事實可能並不是這樣。現在有太多人去追逐熱點，這其實不只是在創業這個領域，包括在整個人生規劃當中也是一樣。我們都想去最好的學校，出來後去做金融等氣派的行業，我們覺得很多優秀的人都會選擇的東西一定是值得自己也去競爭的，最終就形成了一個太多人走的獨木橋。競爭確實是會讓一個人或一家企業在某種意義上變好，但有時也會讓你迷失，喪失了追溯事情本源的思考能力。

本文出自36氪，作者為曲凱, 杜克大學研究生畢業, 曾經做過管理諮詢、在36kr 寫過科技稿、當過百度PM、參與過早期創業, 現在雲啟創投任職投資經理。

YC創業課第四堂課請到了Homejoy（YC孵化的家政O2O創業公司）的創辦人Adora Cheung來給大家講一款產品從上線到大規模獲取用戶的過程。其中一些觀點和之前課程的內容或我之前寫的文章有些重複，所以這篇裡我會參雜更多個人的看法。

成長一直是所有創業公司的痛。作為一家創業公司，首先你要找到用戶需求的痛點，其次你要找到最好的解決用戶痛點的辦法，這前兩步雖說已經很難，但至少還是可以單方面努力完成的，最後你還要想辦法讓所有的潛在用戶都知道市場上出現了你這家公司和解決他們需求的相應產品，這點往往是最讓人發愁的。少了這臨門一腳往往就前功盡棄了。

知乎上曾經有個問題是產品沒上線前，如何吸引到第一批種子用戶？類似的問題還有產品上線後，如何吸引第一批種子用戶，吸引到第一批種子用戶後如何吸引更多用戶......。這些問題並沒有最標準的可以參照執行的答案，但我覺得有一個總原則就是「推廣的難度和產品定位的精準度是成反比的。需求和定位越準確，推廣的難度就越低。」我還是喜歡用大姨嗎來舉例，這個產品的定位和名字都是非常典型的教科書式的成功，當然最後夯與不夯，能不能持續夯下去還是要看產品本身。

說到這裡也順便提下產品和營運或營銷的關係。好產品我覺得是會說話的，但是產品自言自語的時候不一定有人能聽到，而營運的作用是把人拉到產品身邊來聽它說話，所以人來不來要看營運，人能不能留下或帶來更多人要看產品本身。

做投資這些日子來，我最主要判斷一個項目是否可靠的原則就是看人、看市場。看人是說看整個團隊的背景、經歷、資質、能力、態度等，而看市場是說看這個市場的大小、潛力、競爭情況等。我相信所有投資人都可以在不看具體產品的情況下就通過團隊和市場做出是否要投資的簡單預判（比如留學市場是我基本不考慮的市場之一），所以說我覺得一個創業項目好的開始，是成功的四分之三。這四分之三包括的三點是：團隊如何，市場如何，團隊和市場的契合如何。而那剩下的四分之一，基本就是運氣了。

之前有段時間人們討論過投資是選賽道還是選選手的問題，但這其實本身就是個偽命題，好的選手都會知道好賽道的重要性。所以最理想的情況自然是選擇一個會幫你選擇好賽道的好選手。

所以說，起點和方向對於創業者來說是至關重要的，試錯當然是彌補起點和方向不足的方法之一，但若一開始就相差太遠，恐怕試錯的成本也會高到近乎讓一家創業公司死亡了。這部分內容在第一堂課中也有提到了很多。

回到那個知乎問題，如果一家公司是在產品雛形出來後，或甚至是產品上線後，才開始去思考我的種子用戶在哪裡這種問題，那這個產品本身我敢說一定是有很多問題的。和用戶的交流應該是在產品啟動前就開始，並且貫穿整個產品開發流程的，你要不斷蒐集反饋，不斷改進產品（蒐集反饋的時候要注意不斷地問為什麼，有時候用戶的直接建議可能是不可靠的，但背後的原因是值得研究的），在這個過程中你應該已經有了一批隨時可以變化為用戶的人，最理想的情況下，你已經和某個群體的KOL（key opinion leader）混的熟到不行。總之，如果你的定位足夠準確，你就會發現已經有一群人因為某個痛點需求而聚集在一起了，他們可能在某個社群平台中等著你了，哪怕不那麼明顯。種子用戶可能是難以取悅或難以獲得的，但卻不應該是難以尋找的，尤其是以創業公司的能力和財力來講，也應該選擇一個垂直細分的市場來切入，所以根本不應該存在需要通過電視廣告、地鐵廣告才能找到早期用戶的情況。

有很多人覺得創業是件諱莫如深的事情，只偷偷摸摸埋頭在自己的創業項目上，不和其他人交流。這樣的結果是你的產品上線前沒有得到過很多人的反饋，並不夠成熟，用戶哪怕來了也很可能很快走掉。這對初始階段的創業公司來說是大忌，最開始來的用戶本該最可能成為你的忠實粉絲，而走掉的用戶卻是最難再回來的。

所以，從idea確定後，到建立MVP（Minimal Viable Product）開始，初期用戶的積累就已經開始了，這個積累從0開始是最難的，每一個增長都會顯得很難得，但慢慢的到10 、100、1000，這個產品就開始初具規模並且漸漸可以自我生長了。（MVP不一定非要是一個產品，也可能只是一套商業運作邏輯。）

再之後就是時候說該怎樣大規模獲取用戶了。首先，要研究清楚每個渠道的不同特性和作用，每次只從一個下手，使用一段時間看是否有用，如果有用就一直做下去，這樣的話可以更加有的放矢。另外，很多渠道本身的規則也是一直在變化的，所以需要不斷地關注和更新策略，哪怕開始時候不那麼有效的渠道，在後期也可以重新回頭再來嘗試。渠道的使用效果要分別記錄和對比，比如花費的經歷、金錢、最終獲取的用戶個數、質量等等，通過非常數理統計的結果來指導推廣渠道的選擇。

就課上Adora 總結，公司的增長模式包括三種。

1. 黏性增長，也就是增加已有用戶的使用時間、方式、場景和消費等，要達到這點就要讓你本身的產品足夠好用。
2. 病毒式增長，或者也可以說類似於口碑行銷，讓用戶一傳十、十傳百來為產品做廣告，這時候你的產品要做到超越用戶的期待，而且要重點強調的是配合設計好的一套推薦系統，比如積分系統、分享系統等。我一直覺得最好的營運機制應該是整合到產品本身之中的，而不該是在產品推出後再靠外力引導的。
3. 付費拉動的增長，通過各種廣告渠道來獲取用戶，對於公司來說，這裡最重要的評估標準就是每個用戶本身對於公司的價值是否大於公司付費獲取用戶的價值。

最後，最重要的還是要有創意，要能想到別人沒有在做的事情，要有四兩撥千斤的感覺，找到一個點之後帶動全局。Dropbox 就做出過很多經典的行銷案例，比如最早期通過影音進行病毒營銷獲取用戶，比如後來推出的學校間用戶的分享註冊競賽活動等。參考Dropbox，大概一年前有一陣子百度雲端硬碟和360 雲端硬碟也有過一番激烈的營銷戰爭，以免費和增加存儲空間為噱頭而引導用戶做出了一系列動作。

對於財力不足的創業者們來說，在大規模擴張前先專注於積累種子用戶、不斷改進產品和商業模式，之後通過融資來獲取大規模擴張本錢的路線目前看來還是最適合的道路。

本文出自36氪，作者為曲凱, 杜克大學研究生畢業, 曾經做過管理諮詢、在36kr 寫過科技稿、當過百度PM、參與過早期創業, 現在雲啟創投任職投資經理。

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本文為YC和Stanford共同推出的創業課系列第三講。在第一堂課上提到了「為什麼要創業」和「創業四元素」的前兩點idea和product，第二堂課上Sam Altman帶來了四元素的後兩點「Team」和「 Execution」。

今天Paul Graham將要講的是「創業中違反直覺的部分，和怎樣獲得創業的idea」，不得不說這是我在這個系列中最期待的一節課，但Paul Graham略讓我失望，內容不足，只講了不到30分鐘的課程，留下了大把時間回答問題。當然，單就他講解的個人魅力來說是比前兩講課的Sam Altman高了幾個level（雖然Sam剛剛以個人的名義領投了Reddit 5000萬美金的新一輪融資，impressed）。我還是推薦有條件的人自己去看這期的演講，Paul是個很愛講笑話的人，現場發揮的程度要遠遠大於我所能夠記錄的。

今天，Paul 主要給我們總結了六條創業中需要注意的和直覺違背的點。我先總體總結一下他的三個重點是：

一）創業要有自己的一技之長，只上創業課是沒用的。
二）創業很苦，學生盡量不要嘗試。
三）好的創業點子來自生活。

以下再說六條細則：

• 第一條，就是這些建議本身，也就是創業是個奇怪的事情，如果每樣事都按直覺來，那很可能最後會出問題。而這些建議也最容易被忽略，因為畢竟人們都愛相信自己的直覺。不過，Paul
  強調說這也只是對於做事而言，對於看人的直覺，大家還是聽從自己的內心，當做找朋友一樣找僱員就對了。有些人聽到創業就覺得這會是件艱苦而不愉快的事情，所以當一些面試者很聰明卻讓人覺得不那麼愉快的時候，反而有可能被當做是對創業整體有益而被招入公司，這樣是不對的（其實可能他也只是一個smart asshole 而已）。
• 第二條，要創業成功，你需要的並不是針對如何創業的專業知識。也就是說關於創業本身這件事情，你懂的再多，也不如你對某塊產品或市場的理解，這個後者才是真正能讓你成功的。就像佐克伯之所以能夠成功，並不是因為他是創業領域的專家，而是他摸透了學生用戶的心理。所以創辦人們不要研究過多的該怎麼討投資人的歡心，而應該研究怎麼討用戶歡心。
• 第三條，在創業的世界裡，沒有捷徑可走，沒有規則可繞，沒有花招可使。不像在大公司工作，你可以給老闆拍馬屁，可以故意挑半夜的時候發郵件，創業的時候你面對的只有用戶，而用戶就只管你所給的東西是否足夠好用。（哪怕有很多花招是可以騙到投資人的，但其實到頭來你浪費的也是自己的時間）
• 第四條，創業就是吃人的小妖精，會花費比你想像中還多的多的精力。比如Google 的CEO佩吉在別人眼中就是一個非常成功的形象，而事實上他在25歲就開始創業，就開始掙扎著走在時代的最前沿，每天都要處理各種大事小事，並且從那以後就再也不能停止。Paul Graham這裡用了一個我聽過的最好的比喻，他說創業就像生孩子一樣，一旦開始了，你的人生就再也不一樣了。所以Paul實際上是建議在校學生們不要著急創業，因為創業的終極目標也是怎樣過好生活，而有很多事情是可以且只可以在20 歲左右享受的，創業卻並不是。
• 第五條，創業是件不能預料的事情，你並不能知道自己會做到多好。創業不像是踢球，你如果感覺到自己是個好的運動員，那有可能，但好的創業者並不是感覺出來的，聰明與否是容易看出來的，但創業更多的看你是否足夠強悍和有野心。
• 第六條，好的創業點子不是用力想出來的。一直埋頭想出來的點子很可能不僅是錯的，而且是乍看上去很符合邏輯的，所以很容易讓人誤入歧途。要找到好的創業點子，就要把腦子調節到下意識的狀態，比如Yahoo，Google，Facebook，Apple一開始都沒有想到自己會成為一個公司。

其他更多關於如何找到好的創業點子的建議，可以直接去看PaulGraham之前寫的部落格《How to Get Startup Ideas》。

而調節的方式有三種：

• 學習更多有意義的事情
• 做更多你本身感興趣的事情
• 和你喜歡又敬佩的人一起做事

這三點讓你在找idea 的同時，也能夠找到共同創辦人。

Q&A節選：

1）非技術合夥人在一家公司裡的貢獻可以有什麼？

答：負責運營、招聘、給工程師訂外賣。

2）商學院對於創業來說是否有用？

答：基本無用。商學院教的是管理人才，而創業公司一般只有成功了才需要管理。

3）早期員工該如何管理？

答：早期員工招人要謹慎，要有共同的價值觀和追求，所以應該是不需要被當做員工去「管理」的。

4）現在是否處在泡沫中？

答：任何產品和市場都會經歷價格的走高和走低，估值偏高和泡沫是兩個不同的概念。泡沫是某種特定形勢下的高估值，是人們明知付出了過高的價錢，而期望之後有更傻的人來接手。Paul Graham 作為上一次泡沫破碎的親歷者表示，現在我們經歷的與之前的泡沫並不同。

本文出自36氪，作者為曲凱, 杜克大學研究生畢業, 曾經做過管理諮詢、在36kr 寫過科技稿、當過百度PM、參與過早期創業, 現在雲啟創投任職投資經理。

創業活動分享：

【10/15第46場創業小聚】邀請阿碼科技執行長黃耀文談「從新創公司角度，看股權結構與募資」，其他分享者還有FLiPER潮流藝文誌執行長Cash、創意島總監Robert、晶鐳科技總經理Jeffrey、絕對科技總經理Alan、Airyzone共同創辦人David、迎嘉科技總經理Arthur，歡迎大家一起來交流！

【10/25台中場創業小聚】邀請SSW創業競賽優勝團隊Qsearch創辦人Elliot、雪爾萊克創辦人Shock、GetMore創辦人PoKai、滔客Talk營運長Selena、Wondershow創辦人Mikan分享創業經驗，中南部的朋友千萬別錯過！

在第一堂課上，我們提到了「為什麼要創業」和「創業四元素」的前兩點idea和product，今天第二講課上Sam Altman給我們帶來了四元素的後兩點「Team」和「Execution」。

進入正題前，Sam 先回答了些跟上講課有關的內容。比如我們上講課提到，創業團隊應該選擇一個快速增長的小市場來作為切入點，那麼怎麼樣才能判斷這個市場會快速增長呢？Sam 說其實所有人都在押寶，而年輕人有著更大的優勢，因為成年人是看年輕人的趨勢，而年輕人自己就在趨勢中，所以學生團體就可以看身邊的人都喜歡做什麼，有什麼新的流行（比如snapchat 最早就是先在學生群體中大火，才被天使投資人發現的）。

Team（團隊）

1）Co-founder （合夥人）

我們先從Team 的Co-founders 也就是共同創辦人說起。因為共同創辦人是整個創業過程中最重要的一環，我們上講課也提到說很少有創業公司是因為競爭對手而死掉的，那麼創業公司最常見的死亡方式是什麼呢？就是共同創辦人的散伙（個人觀察，另一個最常見原因是現金流斷裂）。

找合夥人確實是非常痛苦的一件事，以至於很多人，尤其是學生，最終會很隨意的選擇一個之前不認識的人作為合夥人。據Sam 觀察，這樣的公司最終解散的概率是非常高的。所以與其有一個不好的合夥人，甚至還不如不要合夥人（哪怕YC 投資的最成功的前二十個項目都是有兩個以上合夥人）。

找合夥人的一個很重要的點就是要了解你的合夥人。所以尋找合夥人的最好方式是找老同學，或老同事。如果你所在的學校不那麼好，那就盡量去一個好的公司。你去到百度、騰訊、阿里，總是能夠找到同樣想創業的優秀的人才。

2）Try not to hire （盡量少招人）

盡量不要招人，或者說盡量用最少的人完成最多的事情。我記得37signal 的創始人曾經說過他們就十幾個人完成了所有的生意，因為他們做的東西是可以複製的，另外像whatsapp，我記得被Facebook 以160 億美元收購的時候也才50 名員工而已，當時那可是一個月活躍用戶4 億的app。所以創辦人們不要以為人多就一定是公司繁榮的象徵。

當然，並不是每個公司都適合一直少人的路線，但至少在早期，目標應該是盡量少的招人。airbnb 招第一個人花了五個月的時間面試，而且第一年也只招了兩個人而已。（他們的其中一道變態的面試題是：如果你被醫生診斷說你只有一年時間可活，還是否會來airbnb 工作？後來，他們覺得這個實在太瘋狂了，就把這道問題中的一年時間，改為了十年。）

在創業初期要少招人的最大的一點原因是，早期招人如果招錯人的成本是非常之高的，比如早期招聘出讓的股份，比如早期員工如果離職給團隊造成的傷害等等。另外，很多人在說塑造企業文化的重要性，但實際上什麼是企業文化？我覺得最早期員工的風格就直接塑造了企業的文化，所以我記得有聽過一句話是，早期團隊不要過於追求多樣化或差異化，技能可以互補，但做事風格一定要統一。

3）Get the best people （招到最好的人）

有些CEO 說，我的職責就是找人和找錢，這從本質上來說其實是沒錯的。我個人一直覺得找到最好的人（或者說是最適合的人）是一個創業公司最重要的事情。Sam 建議創業者應該把25% 的精力花費在招聘上，而我個人判斷一個創業者或一家公司是否真的可靠，總會問創業者一個問題，就是「是不是每個拿到offer 的人你都有參與面試？是不是公司內的每個人你都認識？」，這裡我又要拿豌豆莢的junyu 來舉例，我聽過他在訪談中說，哪怕豌豆莢達到幾百人規模程度的時候，他還是會抽出時間在發offer 前面試每一個人。我覺得只有真正懂得人的重要性，並且尊重求職者的人，才能真的做好一個企業。所以創業者們，請認真對待每一個應聘者，他們也許不能成為你的僱員，但還可能是你的客戶，或至少是你的口碑。

另外，Sam 還有一個比較激進的觀點，他說創業公司招聘的前五個人中哪怕有一個不是最好而只是中庸的人，這個創業公司也很可能死亡。當然我也聽說過，其實把最好的人都放到一起可能會在管理上有很大的難度。但不管怎麼說，找到最好人的方式一般都是靠熟人介紹。而創業公司選擇人的標準更主要的是態度，而不是經驗。

Sam 在招聘的時候會看的只有三點：

• 他是否聰明？
• 他是否能完成任務？
• 我是否願意花費很多時間和他在一起？

這些問題有時候可以在面試中看出來，有時候可能需要在正式聘用前先一起做一個一兩天的小項目來看看感覺。尤其是很多創辦人其實不一定是好的面試者，而很多應徵者也不一定有好的口才。

另外，佐克伯招聘時考察的兩點是：

• 我是否願意花費很多時間和他在一起？
• 如果角色互換，我是否願意向他匯報，他是否能做一個好的主管？

這裡的第二點深想起來還是很有意思的。

4）Equity（股份）

股權分配中一個大致原則是，招聘來的前十名員工大概應該得到公司股份的10%，且一般都是以四年期權的形式發放，即做滿第一年獲得2.5%，第二年獲得2.5%，以此類推。

另外，我個人再說一下關於共同創辦人和中後期員工招聘的股權分配情況。

對於共同創辦人來說，我覺得股權分配有三個原則：

一是讓所有人都開心，每個人分多少不重要，只要你們都開心，都覺得公平就是最好的分法（要一開始就說清楚，這件事情拖得越久只會越難）；

二是一定要有一方佔多數，有決定權，因為爭吵必不可免，最後一定要有一方是能夠拿主意做決定的。

三是共同創辦人的股權也要以期權方式發放，一般也是四年期。因為誰都可能中途離開，意外總是可能發生。你不希望你的co-founder 在拿到股份的第二天就​​帶著整個公司一半的股份離開對不對？

對於中後期員工來說，不需要過多強調股份的百分比，而是可以直接把股份按照公司的估值換算。比如你的公司在天使投資後已經價值1000 萬，那麼你不需要告訴應聘者說我給你1% 的股份，那對於應聘者來說也沒有意義，你要告訴他說，我的公司現在價值1000 萬，你能夠得到其中的10 萬，並且在明年的融資後，可能可以成長為100 萬。

5）Fire Fast（盡快解僱錯的人）

要不留情面的解僱創造辦公室政治的人，態度不對的人，而且要以最快的速度解僱他們。不然整個團隊都會被迅速帶壞。一個消極的人，會讓大家都變消極。

Execution（執行）

創業公司和大公司相比最大的優勢就是執行的速度，執行可以包括落地，也可以包括轉彎，所以怎麼強調都不為過。

Sam 分享了創業公司CEO 的五項職責，分別是：

• Set the vision（制定遠景和目標）
• Raise money（募資）
• Evangelize（宣傳）
• Hire and manage（招聘和管理）
• Make sure the entire company executes（確保整個公司的執行和運作）

其中Execution 可以被分為兩個重要的組成部分，一是你能不能想清楚該做什麼，二是你能不能知道該怎麼做。我們假設一個合格的創辦人都知道該有什麼事情要做，而把重點放在第二個問題上。

對於一個創業者來說，有太多重要的事情要做，而很重要的一點是就是要專注。因為每天的時間是有限的，所以要專注在最重要的那兩三件事情上。而要專注就要知道該如何選擇和劃定優先級，也就是說要有確定的目標。目標有短期的，也要有長期的。並且要把目標和所有的團隊成員反覆溝通強調清楚，因為一開始創辦人的關注點和目標，也就是這家公司發展的重點和目標。

另外，要把維持成長作為一個主要的關注點。因為不管別的事情怎麼變，只有維持成長才能讓企業繼續發展，才能聚攏人心。當企業在成長的時候，所有的問題都不是問題，當企業停滯的時候，一切不是問題的問題都會出現。

一個成功的創業公司應該是每幾天都有改動，都有新功能上線。比如我去年剛回國的時候曾經和「哪上班」的創辦人聊天，我提到說現在很多美國公司都缺程式設計工程師，其實可以做中國工程師和美國公司之間的橋樑，等再下次見面的時候，他就展示給我看新上線的這個功能了，從產品設計到運營到資源對接速度極快。

另外，我也記得科技媒體人楊琳樺曾經說過，最可靠的創業者一般也都是回郵件最快的，不管白天黑夜。這應該也是一個很有意思的視角。

最後Sam 今天並沒有書籍推薦，而是提供一句建議和一條名言：

Sam 給創業者和創業公司一句建議是“Always Keep Momentum”，也就是說永遠都要在變化和成長，不要停滯。

而一句名言是：

“The competitor to be feared is one who never bothers about you at
all, but goes on making his own business better at all time."
--------------- Henry Ford

你應該害怕的是那些從來不理會你，只專注在自身進步的競爭者們。
---------------亨利福特

本文出自36氪，作者為曲凱, 杜克大學研究生畢業, 曾經做過管理諮詢、在36kr 寫過科技稿、當過百度PM、參與過早期創業, 現在雲啟創投任職投資經理。

創業活動分享：

【10/15第46場創業小聚】邀請阿碼科技執行長黃耀文談「從新創公司角度，看股權結構與募資」，其他分享者還有FLiPER潮流藝文誌執行長Cash、創意島總監Robert、晶鐳科技總經理Jeffrey、絕對科技總經理Alan、Airyzone共同創辦人David、迎嘉科技總經理Arthur，歡迎大家一起來交流！

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